当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到20个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。

　　来看看GE医疗集团的地域扩张发展史。GE医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。20世纪90年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但GE医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含量低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。

　　从2002年开始，GE医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策—对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组（LocalGrowthTeams）”。这意味着，GE医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在10万～35万美元之间，而GE医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售3万美元，2007年上市的新款产品价格更低至1.5万美元。这样，GE医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打入其他新兴门户国家市场。

　　很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在5年内从零上升到超过3亿美元。2009年，GE公司宣布：“在接下来的6年里，公司将投资30亿美元来开展至少100项医疗创新，以大幅降低成本，增加功能和提高质量。”

　　以能力打造强大平台

　　此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。

　　公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的战略方针—这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。例如，沃尔玛公司的核心目标是提供“天天低价”的商品，这一目标保持不变，执行渠道则千差万别。在印度，沃尔玛经营的是合资批发业务，在墨西哥，沃尔玛经营大型超级市场、餐馆和银行。

　　这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。

　　麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权安排以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。所有这些都遵从于公司的一本专有手册，其严格、刻板的标准化模式曾帮助麦当劳实现了繁荣发展，但2001年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责。消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象征，不能很好地满足非美国消费者的需求。

　　麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达3.2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。自成立以来，麦当劳公司的专有知识就一直实行集中管理并受到严格控制。

　　以套利削减成本

　　最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。

　　套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购、销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。

　　移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。

　　印度一家全国性大型企业集团—信实工业有限公司（RelianceIndustriesLtd.），不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商开展灵活协作实现套利。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，印度Airtel公司迈出了伟大的创新步伐—引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，印度Airtel公司成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。

　　另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道，这也是构建大众移动电话市场的一个重要因素。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。