后金融危机时代的全球市场陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。

　　新模式：打破权衡的纠结

　　大多数公司的经营组织还停留在市场主要依靠美国、欧洲和日本的旧工业世界时的状态，这往往让公司在制定全球战略时，仍会考虑过去常面临的权衡和限制。其中最为普遍也最为致命的，就是中心导向经营模式和去中心化的本地响应经营模式之间的平衡取舍。大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差多态细微差异。

　　然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给外围企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。

　　一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。那些明显取舍不当的跨国企业不知道：

　　◆是该继续服务于本土的现有消费者，还是转战服务于新兴国家的新消费者；

　　◆是去努力满足富裕国家消费者所要求的质量标准，还是去为贫穷国家的消费者提供其可以购买得起的“已经足够好”的产品；

　　◆是采取溢价策略还是折价策略；

　　◆怎样吸引并留住资源和人才；

　　◆在从战略角度上使用资源时，遵循典型的西方模式（即减少劳动力，积累资本），还是听取来自新兴市场的见解（新兴市场中的劳动力价格低廉，但资本积累困难，因此值得投资组织大量的劳动力来寻求增长）？

　　怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍？我们曾提出一个概念—没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球20个门户国家设立核心“枢纽”。这20个门户国家包括10个发达工业国家，即澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国，以及10个新兴市场国家，即巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。

　　这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：（1）在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；（2）围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；（3）开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。

　　新全球商业模式三大支柱

　　一些公司已经按照上述三大要素采取了相应的实践行动。例如丰田汽车、万豪国际酒店、麦当劳、GE医疗集团以及几个全球性的移动电话公司。在新的商业模式下，公司不再需要苦苦纠结于究竟是构建中心导向的公司结构还是去中心化的公司结构，是服务当前客户还是未来客户，是采取基于发达工业经济体的战略还是基于新兴市场的战略等问题。

　　我们以GE医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。

　　以定制参与本土竞争  

　　即以本土化竞争的方式来提供产品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。

　　是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的200多个国家的消费者提供定制化服务呢？答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多20个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。每一个门户国家的跨国公司都能独立开展商业活动，当它们相互联系起来时，就构成了一个非常强大的网络。