国内企业还可能存在的一个问题是，内部沟通渠道不够通畅，造成企业员工负面情绪累积的问题。就高盛和谷歌的案例而言，员工的想法也许能够上达，但问题在于其企业文化价值观发生转变，员工的意见即便很好上达也无济于事。

　　唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超过2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有“黄金降落伞”的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有“封口”要求，因为其往往掌握企业最核心的信息。

　　不过，这些禁言和竞业限制机制，这是否就能避免离职员工影响公司声誉？

　　“这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。”张军说，特别是在中国转型社会中诚信环境还不够完善的情况下。虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业信息机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。

　　而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识产权方面的协定会受到法律保护，但这种“禁言”与公司声誉方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。

　　声誉管理需贯穿雇佣周期

　　“公司声誉管理是靠‘疏’而不是靠‘堵’。”赵懿娟说，对于离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最后一步。

　　企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职后让新员工从心理上认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认为，离职后对企业发表不满的员工，也有可能是对“爱之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，后来发展到对此非常失望。

　　另一方面，5年到10年前可能鉴于高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职后对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网络社交媒体的发展，普通员工离职后发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的“80后”、“90后”员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，“这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。”张军说。