具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。事实上，当我们来看一个经理人员正常的时间分配情况时会发现，一个经理人员用于目标设定和评估的时间大概在2天左右，而一年有200多个工作日，这两项工作只有1%的时间，其它99%的时间在做什么呢？在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。行为的影响与改变是要靠平常的工作来体现的。

　　另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会将绩效管理作为全面管理中不可或缺的一个环节，但也不是全部，如果所有的管理都只靠绩效结果来衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备干部、劳动合同、内部调动等等。

　　HR别当管理“保姆”

　　在结果的运用中，经理人的授权问题也很重要，权责从来是对等的，人力资源部如果不将决定奖励的权利交还给经理人员，那只能是由HR来决定绩效管理的全部。要求经理人员承担考核与管理的任务的同时，也要赋予他们对于员工的奖惩的权利，不能只是强调义务，而不给予权利。有一些公司，HR充当了太多的保姆角色，只要求经理人员给员工打分，其它的都与他们无关，没有给予他们一定的自由度，尤其是在价值分配的环节上，从而挫伤了他们的积极性。

　　最后，目标的设置可以完全体现一个企业文化的导向。在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的目标设置是什么有关，目标可以是全部关于业绩的，这是一个结果导向；也可以是有关能力的，这是过程管理的需要。而什么样的能力又与企业的核心竞争力是有关的，比如生产制造与客户服务的能力要求就不同。确定好需要测量的能力后，具体测量主要通过行为来界定，而当所有的人都遵从同一种行为的时候，也就是一个企业的企业文化形成的时候。

　　需要强调的是，与业绩和能力相比，态度的测量则更为重要，态度取决于价值观，企业之所以要有自己的价值观是因为希望所有的员工都具有同样的态度，一个好的绩效系统如果管理到了态度这个层面，离高绩效文化的打造也就不远了。

　　在追求高绩效文化的过程中，还经常有一个问题被问及，即何种绩效管理体系最为有效，关于这个问题，一定要用动态的观点去看。事实上，简单的企业不要使用复杂的工具，接受一种管理工具，就要接受一种管理思想。使用何种考核工具并不重要，重要的是何种工具能帮助企业解决问题。