追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的,然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情,要求人力资源部设计一套好的绩效系统,在全公司推广。可事实上常常无法成功,因为人力资源部在推行过程中会碰到许多问题,需要厘清。
谁是绩效管理的主角?
首先要弄清楚谁是责任人。一般的经理人都在追求创造价值,我们知道,当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后,他的能力要求要从专业技术转向人员管理,所以在管理学上有一个经典的定义是:管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量,而团队的成员是需要有价值回报的。所以为了创造更多的价值,经理人员要关注的另一个重点是价值分配,而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的,事实上,价值评估决定了价值分配,而价值分配又最终决定了价值创造,由此形成一条价值链。由此可见,绩效管理是经理人价值链中重要的一环,经理人员才是绩效管理的主角。
其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。前者似乎是为了得到一个发奖金的依据,因而似乎是人力资源部的事情,这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本来说,绩效考核和绩效管理是有很大不同的。
高绩效文化什么样?
绩效的打造依靠行为,所以管理绩效有的时候也要管理行为,而行为的产生需要具备三个要素:知识、技能与意愿。知识是知道做什么,技能是知道如何做,意愿则是决定做与不做的关键。
一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现,知识与技能的获取不是一件很难的事,但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情,比如积极性。最难管理的就是这一点,而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。
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