行动学习也不是新鲜名词，如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。但是，赵克欣指出，目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。这种一个问题一个问题解决的做法，对于国美来讲基本上不能解决任何问题，因为作为一家庞大的集团公司，国美发现问题与问题之间联系复杂，真正解决问题是需要一条线、一个面的思维，是网络式的行动学习。

　　赵克欣称，具体而言，国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目，其出发点是企业难题，以问题解决为落脚点，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，这个过程要经过一系列规定步骤。国美行动学习路线图是从具体实践开始，发现问题之后进行质疑、反思和学习，然后再行动、再反思，这是一个不断上升的循环圈，实现公司经营管理层级提升。

　　具体过程如国美的行动学习课题，最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的460多个在现实业务中存在的问题，汇总到总部培训中心后进行粗加工，包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等，形成165个课题后再发给总部各职能中心，经进一步优选变成135个课题，这些课题再提交到公司决策层，结合战略选定最紧急、重要的109个课题。最后的这109个课题，会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级，交由各个层级的学习小组解决，结果还要由高一级的评审单位评审，分部级评审门店级，大区级评审分部级，总部级评审大区级。

　　经历这样“四上四下”的过程(如图3)，所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机整体，即网络化的题库，还同时会产生三个主要的组织过程资产：

　　——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库，也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系。

　　——特别是非职务影响力。学习行动的特点是，学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表，大家都有平等的话语权，即便是来自最基层的员工，同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力，也就是领导力;

　　——这也是一个长效收获，也被国美视为行动学习的一个重要目标，期望它有三个方面的文化贡献，即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。

　　换句话说，行动学习的价值，是不仅实现将器物化(比如书本、手机、硬盘上)的知识，转化为制度化、标准化的知识，最后升华为内化的知识，融在行为方式和思维习惯里，还通过实现及创造员工价值(包括薪酬、职业通道、培训提升等)，完成了企业价值循环中最基础的价值环节，即员工价值。如果把人力资源的工作堪称组织、能力和动力系统建设三件事，行动学习做的就是能力建设工作。而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标、顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看，行动学习影响着一个关键指标。