在1993年轰动全国的空调“反围剿”战役中苏宁高奏的凯歌，为这一创新之举盖棺定论。面对当时南京八家国家卖场，从渠道到价格到媒体宣传的全方位围剿，苏宁不仅没有被就此封杀，反而更加大放异彩，被推上了中国最大空调经销商的地位。此时的张近东认定，在市场短缺时期，与厂商的关系就是自己的核心资产。

　　这一时期对空调需求的爆发增长，也让中国空调制造业陷入了产能过剩的僵局，各地过度上马的空调厂家，转瞬间将这一市场填满，并迅速冲淡了各企业的份额。为了保证自己的生存发展，厂家纷纷提出“渠道扁平化”的变革思路。

　　“时代变革不可逆转。批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在！”1996年2月的一次高层会议上，张近东敲定了从批发转向零售的战略转移。这一举动颇有壮士断腕的意味，也在苏宁内部引起了不小的争议。虽然批发部门在当时承载着企业绝大多数的销售，他仍将资源尽力向零售业务倾斜。同年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州专营店开张，5月，丁家桥商场开业，到1998年底，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商桂冠，至此，第一次战略转型完成。而当所有人看到渠道变革带来的好处时，张近东看到的则是更需深度调整的空间，于是，他的“折腾”又开始了。

　　2.0~3.0全家电连锁化零售模式成型

　　在这次“折腾”之前，苏宁对其他家电产品几乎没有涉足。但当企业形成一定规模，淡旺季的差别就成了不得不考虑的一个因素，而空调又是季节性销量差异的典型；同时，小店面人气低，无法满足顾客一站式购物需求等缺陷逐渐激化，企业的经营风险也逐渐增大。

　　1999年12月，南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦剪彩，成为当时单店面积最大的综合家电卖场，苏宁综合家电的进军正式打响，随后，全国的所有店面都转变成了综合家电卖场，单店面积也成倍增加，各种需求顾客的连带消费，一站式打包购买模式的刺激，让苏宁的业态实现了又一次飞跃。

　　1999年9月，在张近东定下综合家电化转型没多久，他又提出了用连锁模式改造苏宁零售渠道的创见。同年9月，在南京中山陵某疗养院召开的封闭会议上，张近东对苏宁人表示，中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”

　　第二年10月，苏宁十周年庆典，成就今日苏宁帝国的大规模连锁化扩张正式拉开序幕，自此苏宁走上了鼎盛的10年，6年内，苏宁从平均40天一家新店到2006年“十一”当天52家新店同时开业，实现了18城市500余家店面的极速扩张，销售额也实现了爆炸式的突破。

　　而在这一过程中，其资金如何运作也成为了关注的焦点，专业人士分析，由于其房租形式的店面费用及出场费抵用的出货模式，使其资金可以高速滚动，新店的开张，只不过是老店资金滚动的下一站。但扩张并不是目的，高速扩张往往伴随着管理上的粗放，张近东也看到了这一点，在2006年以后苏宁也有意识地降速增长。苏宁在人才、管理、信息及服务等方面，进行着有条不紊的系统化建设，仅无纸化一项，便在精细化管理客户信息的同时，一年为苏宁节约一个亿。

　　2004年7月，苏宁在深交所上市，并在之后的十个月成为两市第一高价股，这一成绩也和这一阶段的政策密不可分，苏宁薄利多销的模式，物流、服务、人才等系统与店面建设的配套服务，甚至张近东自己主动稀释股权的做法，都得到了投资者的认可，在这样的过程中，苏宁实现了向现代化公众企业的转型，不仅吸引了投资人的热情，也为苏宁员工的积极参与提供了良好的保证。