4.0后苏宁再遇新挑战

　　如果这一切规划进展顺利，苏宁在未来十年将呈现几何级的增长趋势，但能否一帆风顺，苏宁仍然面临着不少亟待解决的难题。

　　在苏宁易购平台，我们看到很多客户的投诉集中在售后及货物配送方面，或因为“有单可下，无货可发”，或因为售后服务周期过长。可见，对于线上服务苏宁还难以达到如线下家电般的水平，由于电商价格战的激烈，网站价格和实体店价格也必然要产生冲突，而苏宁易购在依赖苏宁电器配送网络的同时必须面对的问题是，如何在保障门店价格防线的同时实现“最后一公里的物流工作”。而对于百货的介入，拥有丰富大家电配送经验的苏宁也必须面对小商品分拣配送的这一全新课题，与大家电配送不同，小商品单件利润更低，如果仍以之前大家电的方式进行，必然难以保障盈利的空间，这远远不是“往运送家电的货车上加几个包裹”这么简单的问题。伴随着去年10月31日苏宁易购图书频道的上线，苏宁易购的独立配送队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人，届时，我们将看到与其家电配送神似的苏宁易购配送人员，头戴黄色安全帽，骑着电动车完成最后一公里送达。而分拣方面，苏宁也斥资3亿元引进德国德马泰克物流解决系统，从而实现大小商品的自动上下架及进出仓。在这一系列配套体系建设的同时，传统商业出身的苏宁易购对网站用户体验仍显得略显无力，被称为“中国电子商务之父”的老榕就曾说过，“影响未来电子商务15年的一定还是用户体验和用户关系。”而对于线上的用户体验，苏宁仍需大力加强。

　　而且短期看来，苏宁易购线上业务的盈利空间依然有限，在电商同质化的今天，除了价格没有哪一家能够真正存在决定性的优势，虽然苏宁拥有自建的强大物流网络，但由于其电商人才的缺乏和电商进销差与传统流水倒扣模式的差异，可以预见的未来，苏宁易购的盈利空间依然难以打破行业瓶颈。而这一情况，除非大部分电商商家撑不住而倒下，否则仍难解决。而在这一过程中，苏宁也存在扩张与否的尴尬，一味固守，难免日渐没落，而在行业不利条件下加大投入，理想的投资回报也难以维持，如果不能持续为股东创造价值，也难免发生问题。而针对其2020年线上3000亿、线下3500亿的销售规模目标，线上业务压缩的利润空间很可能会拖慢线下发展的脚步。

　　同时，线下渠道下沉的战略也对苏宁未来的资金投入提出了考验，与传统一二线城市不同，三四线市场面临着网络分散，配送成本成倍增加的问题，连锁卖场的经济性也将大打折扣，而由于物流难产生的额外成本也势必将转嫁给消费者，否则，这部分成本则必将影响其县镇店的利润收入。而在这部分市场，由于苏宁国美等巨头的长期放空，也往往已经形成了地域性卖场的占领及顾客对其的依赖，苏宁在进入过程中必然受到来自这层关系的阻力，从而采取“降价促销”等必要的“抢滩”战术，这也势必影响其县镇店的实际盈利能力，如何在渠道下沉中保持现有甚至更高的利润空间，仍需苏宁的深层探索。

　　面对电商开拓及渠道下沉过程中盈利空间被压缩的问题，我们不难发现苏宁的另外一种思路——加快海外化进程，在2009年完成了对日本Laox和香港镭射的收购之后，苏宁也已经启动其海外发展的战略部署，在2013年前巩固其日本及香港的连锁发展，并在2014年后正式进入东南亚市场，2016年进入欧美市场。在这一全渠道的扩展迈进中，我们也对其资金实力产生了淡淡的隐忧，且不提其电商与门店左右互搏的矛盾，仅其发布的每年增加200家门店规模，每年投入在门店运营上的资金就要超过12亿，而据某家电企业老总透露，一家旗舰店的新建投入必在千万上下，加之苏宁电器EXPO超级旗舰店的业态升级，这将是一笔庞大的持续性投入。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累，适当通过一些银行借款，但贷款的数量并不是很大。实际苏宁还是非常保守，真正的融资工具都还没有充分运营起来。只要企业是盈利的，融资就不是问题。

　　2011年，Laoxlife生活广场正式落户南京，这也证明未来短期内苏宁+Laox双品牌运作的模式将不会动摇，一面是日渐加大的资金投入，一面却是越摊越薄的利润空间，苏宁的未来仍然面临着不小的难题。但正如一句俗语所言，只要还在寻求突破，出路就总会有的。作为中国连锁商业的龙头，苏宁仍然在积极进行着综合立体的尝试。中国连锁商业发展不过短短20余载，在市场环境剧烈变化的背景下，苏宁的布局谋划让我们有理由期待，中国“自有”连锁巨头未来的版图，将远远超过目前任何一家传统零售巨头的自留地。