利用次级工作小组的力量

　　当面临绩效挑战时，CEO和其他高管们通常都会立即变身为“建筑师”，对公司的组织系统图进行修改，重新设计激励框架和工作流程。这种时候，若高层团队能够就战略目标保持一致，那么他们一旦做出指示，公司的其他部门自然而然就会跟进。但如果高层团队发现很难协调，那么公司就不得不首先着眼于团队建设了。而此类的团队建设往往很难达到预期目标。这不仅成本很高，而且还会导致过度追求共识，决策周期冗长，甚至将高层团队与公司的其他部分孤立开来。更重要的是，这种方法错误地假设此乃唯一的高层团队运作方式，如果团队运作不良，那么改善团队成员之间的互动便是唯一方法。

　　不过，事实并非如此。最具效力的高层领导团队的运作方式与上面所想完全不同。这一团队中的成员并没有像单独的、完全自由的个体那样开展工作，团队中的成员往往会分成灵活的、相对自由的、互相联系的一系列次级工作小组，每一个次级工作小组都会指向某个特定议题、问题或者机会。此外，最佳的次级工作小组至少会以下述三种形式运作——讨论小组、单一领袖小组或者真正的团队，并随着环境的改变转换。

　　讨论小组。当次级工作小组作为讨论小组运作时，目标就是信息分享。高管们交换意见，互相就获得的成果进行告知。在这一模式下，团队并不制定战略决策，因此并不特别需要活跃的领导力，负责人只需在房间里绕绕圈，保证谈话在正轨上就可以。

　　单一领袖小组。在单一领袖小组中，每个人都知道团队中只有一个人在议题方面具备权威发言权，而其他人也都有比较清晰稳定的角色，并对这个领袖负责。当需要速度与效率时，这种运作模式是十分有用的。

　　真正的团队。当需要进行创新、团队自查或者绩效突破的时候，“真正的团队”就会采取行动了。一个真正的团队是由一小群具备互补技能的人组成的，这小群人都全心全意地致力于完成一个共同目标。成员分享绩效目标，严格执行紧密互动的工作方式，并以灵活的领导形式运作。当需要指明下一个挑战是什么以及如何达成目标的时候，团队中的任何人都会站出来。成员们为了共同承诺投入时间和名誉。

　　大多数高管都有讨论小组和单一领袖小组的经历，但是体验过真正团队的则比较少见。对那些不习惯领导角色转移或者共同负责团队结果的人来说，进入一个真正的团队极富挑战。在有着20名高管的高层团队中，一个高性能的次级工作小组可能拥有3—4名高管成员，外加1—2名专家或者来自公司其他部门的高潜质人员。由于这样一个次级工作小组可以是讨论小组、单一领袖小组乃至真正团队中的任何一种，其可以有效解决各种各样的困难问题，快速制定一系列决策——而如果让高层团队全体进行决策的话可能会耗时数月。

　　要在高层团队中组建起次级工作小组需要精耕细作，耗费一定的时间和精力。高层团队的成员们必须学会合理选择要形成哪种次级工作小组，成员应该有谁，需要哪种合作形式。

　　高效利用关系网络

　　大多商人都接受这样一个观点，即：大部分的时间都必须花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的审批、浪费时间的会议以及行程安排等琐事的决策。

　　显然，想彻底摆脱所有这些互动是不可能的。但是，如果能更小心地设计个人的非正式网络，就能提升10%乃至20%的效率。具体的做法有：认识到高层团队中的每一名成员都是更广大关系网的中心；仔细选择何时、如何以正确的方式接洽到正确的人；支持这些关系的保持；对于那些有能力维持有利人际关系网的高管应该巩固其领导力。

　　在对一家拥有700名员工的软件企业进行关系网络分析时发现，一些部门与高层团队的联系较之另外一些部门紧密许多——而这与各部门对于公司的价值并无特别关系。这项研究帮助高层团队意识到他们需要更广泛地与组织上下接触。每一个高层团队成员都能从定制报告中看到哪些部门从直接的非正式联系中获得了活力，而哪些没有。随后，高管们改变了他们的行为，与那些以前忽略了的部门加强了联系，改变了与那些“被消防”部门一起工作的方式(引入更多生产性投资而非简单地帮助处理危机)，并且更好地平衡了投入在整个组织上的时间和注意力。