想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。

　　公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。

　　对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。

　　从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2。投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的关系质量；3。认识到高层团队成员之间产生冲突或者冲突加剧通常是由于其关系网络紧张关系导致的，并且首先从这些关系网层面进行协调。

　　这三条原则看起来很简单，却很难付诸实践，因为颠覆了对高层团队如何运作的传统观点。但如果能切实落实上述三条，将能够帮助高层团队形成更加平衡协调的模式，从而应对不同的绩效挑战，更有效地共同工作，并做出更加客观的选择。