注入愿景，构筑共同心理契约

　　要想建立一个协调一致、有条有序的组织，势必需要建立一支具有共同愿景和目标的队伍。在这样的组织里，所有员工会具有共同的心理契约，这将成为组织高效运转的心理基础。反之，如果缺乏共同使命和愿景，组织不过是一个利益共同体而已，遭受冲击时也将不堪一击。愿景体现了公司的个性和抱负，即来自何方，去向何处，给予组织“存在的理由”，阐述关键价值观和原则是什么？哪些产品品类和市场构成了公司的战略范围？为什么这一愿景对公司适用，而非其他竞争对手？

　　要实现有效的愿景，不仅需要高管层领导积极推动，愿景本身还必须具体、能够鼓舞人心，最重要的是，它必须兼顾所有利益相关方。当然，如果愿景与战略、运营和组织选择存在矛盾，那将无法有效发挥作用。对企业管理者和基层员工而言，大家都要准备好接受愿景、实践愿景。

　　在这里，我们不妨以华为为例。华为是全球领先的网络基础设施供应商，约占全球运营商网络基础设施市场的16%，目前仍是由公司管理层和员工持有所有股权的民营企业。由于一直在海外市场进行积极扩张，自2005年以来，中国以外的销售额持续超过国内销售额。

　　华为公司愿景很明确，即，丰富人们的沟通和生活。此外，公司还将这个愿景转化成为具体明确的战略：从改善客户收益(ARPU)、提升宽带竞争力(Bandwidth)、降低客户成本(TCO)三方面来说明最重要的运营改进方向；明确了电信网络、全球服务和终端3个核心业务领域；强调在各个领域基于客户需求持续创新、合作共赢，同时推进运营改善的价值观。为实现愿景和目标，华为公司做了如下举措：首先，与客户积极沟通，赢得客户的信任及配合，如为欧洲某电信客户建立了全球首个LTE/SAE商业网络；其次，通过内部出版物和领导讲话与员工频繁沟通，将公司目标细化为个人目标，纳入个人绩效考核；最后，本着双赢的原则，与行业价值链的各业务合作伙伴，共同发展公司业务，如云计算合作计划。

　　在确定了共同的愿景之后，就需要将其作为组织建设的依据，为组织成员提供基本的价值观和行动指南。当共同使命愿景和核心价值观确定之后，企业还需要明确相应的战略，设定基本路径，不断为实践共同愿景而努力。

　　因地制宜，战略决定架构、流程

　　组织架构是一个组织实体内部的结构，也是企业的行动框架。简单地说就是，一群人如何分工？谁是谁的上司？大家的责任和权力如何划分？如何协调和沟通，从而完成一个共同目的？

　　由于多条业务线覆盖超过90个国家，不断扩大的业务规模和不断增长的复杂性迫使华为对决策结构作出调整。此外，由于许多公司领导尚不满40岁，相比更为成熟的外国竞争对手，经验相对欠缺。这些年轻的组织特性要求在制定决策前要进行综合权衡与讨论。同时，执行管理团队的职责是要关注业务运营决策。具体来看，公司业务扩大为传统运营商客户、企业和个人客户服务。对于不同的客户、产品和区域，执行管理团队自上而下集中管理的方式，在制定有效的运营决策方面信息基础不足，难以及时高效制定有针对性的决策。由于不同业务之间的客户需求和运营模式相距甚远，以及各执行管理团队负责各自业务的日常业务运营管理，公司将执行管理团队细化到业务层面，以便提升制定运营决策的质量，加快决策速度。