再举个永辉超市的例子。仓储超市永辉由两兄弟创立于1998年，凭借生鲜食品的采购和经营特长，成功取得差异化优势。这家发展迅速的公司2009年进入北京，2010年进入贵州和安徽，并开始开设高端超市，销售进口和高端产品。2010年A股上市后，永辉2011年起积极开展全国扩张，进入8个省，业务重点逐步转向大卖场业态，2011年收入近180亿元。这一切为公司组织架构调整带来了巨大压力。

　　组织架构调整后，永辉的总部职能大幅提升。从细节来看，根据综合采购手册，实现了标准化的采购程序；通过组建最佳实践管理团队，公司能够汇总所有门店的最佳实践并进行推广；集中信息系统可以有效为地区运营提供实时管控和数据支持。同时，永辉增加了大区管理团队，加强了门店日常运营。重要举措包括，以快速响应和高效决策流程加强公司竞争力，由总部提供所有供应和后台支持，大区经理直接向总部的执行副总裁汇报。

　　从架构的建立顺序来看，企业首先需要根据战略确定组织所需要进行的工作，然后将这些工作按照战略的要求、环境的变化、工作量的大小以及人员的素质特点进行划分，最终实现架构的框架能够设计每个部门、每个岗位和每个员工。

　　组织运作流程是在组织架构设计完成之后，形成的组织架构各个组成部分之间的做事程序和方法。它主要分为三类：决策流程（在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度）、业务流程（通过人员/资产管理开展一系列任务，从而实现目标）、管理流程（结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程）。

　　华为有5个高效的核心业务流程：市场管理、综合产品开发、客户关系管理、综合供应链、客户支持。最终，公司高层对流程优化的持续推动是高科技公司保持流程优势的关键。

　　经过组织架构和运作流程设计之后，组织将会形成公司治理、组织架构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系托规范体系。这将减少组织内耗，为企业发展奠定优良基础。

　　善用激励，建立独特文化认同

　　人才供给一直是企业发展的大动脉。新兴经济体中的民营企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。创业团队有效地开创了企业，但随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加，创业团队遇到瓶颈，高管层面临选择继任者的压力：缺乏有效的人才管理体系和激励机制吸引和留住关键人才；缺乏招聘外部人才的经验；不现实的期望导致在整合外部人才方面遭遇挑战；绩效管理和职业发展路径不明确；在留住关键人才方面存在难度。

　　在这方面，华为实施了员工持股计划（ESOP）以吸引、激励并留住人才。在这个过程中，大部分员工有权参与持股计划，包括所有关键职位的员工。但是该公司有着严格的员工持股原则，即：中高层管理团队和关键职位员工有权参与持股计划；支持性部门的员工和新员工通常不参与持股计划；目标是培养模范员工和主人翁精神，激励人才招聘和挽留；基于年度绩效考核进行动态持股分配。同时，持股水平与个人年度绩效密切挂钩，并且公司在员工离职时回购股票。

　　永辉也实施了员工持股计划，借此吸引、奖励并留住关键人才。公司的具体做法为：3个主要运营部门的8名高管持股，涵盖高层管理人员；核心员工共同持有“汇银投资公司”。此外，永辉也积极引进外部优质专业人才。

　　对所有企业而言，其终极目标是建立独特的文化认同，以高绩效行为贯穿始终。华为从本地制造商发展成为全球商业领袖，其公司文化也与时俱进。起初，“狼文化”推动了高科技公司在早期阶段的快速扩张。近年来，公司将“客户为先”作为指导原则，强调团队合作，更好地服务客户。相较而言，学习型组织的文化是超市公司成功的关键要素。

　　为实现长期成功，民营企业需要进行公司组织建设，但建立高效的组织并不是一蹴而就的，必须因企而异，因地制宜。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。在组织建设中，组织架构、运作流程的设计是构建组织的骨架、肌肉和血管，而确立共同使命、价值观和文化认同是整个企业的灵魂。

　　（作者系贝恩公司全球合伙人）