反过来看,如果企业的大环无法做大,则人才在企业的成长将遭遇天花板,为追求职业生涯的进步,他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大,企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”
阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变,即使这样,大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴,现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务,包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏,留住了关键人才,并实现企业充满活力、不断发展的态势。
在为底层员工设计创造职业发展空间的方面,7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒,让基层员工可以跨部门横向发展,7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点,利用一款网络游戏平台“7天传奇”,建立了内部人才流动的市场。
“雇主品牌”
提升人才战略
叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动关系的问题。从这个角度审视传统意义的企业人力资源管理,基于的是从企业利益出发的“单向思维”——无论是培训、激励还是考核,都是从最大化限度挖掘人才价值的角度思考问题,而很少考虑到人才们的体验、感受以及各种需要。
我们欣喜地发现,已经有一些优秀企业在人力资源管理上,摆脱了“员工服务企业”的单向思维,建立起“企业服务员工”的逆向思维。在这种思维下,如何增强员工满意度,成为考量企业人力资源部门管理效果的重要指标——正如企业在市场上“增强客户满意度”一样。在腾讯,推出了个性化福利体系,践行着服务员工的人力资源管理理念。而在阿里巴巴,为提高员工满意度,开发了员工幸福指数。
顺应这个趋势,“雇主品牌”的理念在中国本土企业中日益受到重视。在这个理念下,企业将市场上的潜在人才和现有员工作为一种“客户”,人力部门要做的是,通过体系化的人力资源服务管理,提升员工的工作体验和满意度,进而在他们心目中建立企业作为雇主的品牌形象。最终,这种以品牌形象通过各种方式的广泛传播,对内,带来企业员工的自豪感,留住更多的内部人才,对外,吸引更多的外部人才。
当然,我们也要警惕:企业为了“打造”雇主品牌,留住和吸引人才,走入过度宣传的误区,很多人才进入企业后发现名不副实,无奈离开。他们在外面的抱怨让企业的雇主形象尽损。
其实对于打造雇主品牌而言,最重要的是通过企业人力资源管理实践,增强内部员工满意度,提高对他们的吸引力。正如亚信联创股份有限公司人力资源行政副总裁李捷所说:“雇主品牌的关键在于内部员工的感受以及通过他们的口碑宣传,一个不满的内部员工在论坛上一席抱怨,就可能让企业声名狼藉,反之一个满意员工的声音会带来很多外部人才关注。”
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