没有最好的模式，只有最适合的模式

　　我们希望在这个产业链上下游的企业做到你中有我，我中有你，大家抱团发展，解决行业的散乱和风险。这种模式的成功主要取决于合作企业主要负责人的心态：是否愿意共赢，愿意在包容性的文化中选择共同成长的道路，这些因素决定了合作后企业的再次发展问题。

　　用平台解决瓶颈问题

　　这家公司没有饲料厂、没有养殖场、没有屠宰场，有的只是先进、成熟的草种、牛种和牛产业链的综合服务体系，我们看中的正是这套领先的畜牧业“软件”。在中国农牧业转型时期，一套好的服务“软件”远比厂房、设备、市场管用。

　　《中国经营报》：其实全产业链并不是新希望一家独有的，全产业链扩张最关键的瓶颈之一就是在产业链扩张中如何解决资金以及打通产业链的关键技术问题，这两方面你是如何解决的?新希望建立农业投资基金，对扩大产业链的核心平台有什么作用?

　　刘永好：我们之前在房地产和金融的投资获得了数十亿的回报，这为农牧主业插上了腾飞的翅膀。最近我们设立新希望农产业基金，资金规模超过十个亿，投资了好几个农牧企业，我们基于几点考虑：一是我们熟悉农产业;二是农产业企业融资难，但这些企业对资金需求又高过其他企业;第三，农产业企业大多不熟悉资本市场，我们可以给予帮助和扶持。农产业里仍然有很好的公司，我们希望通过基金的支持，加速进步和成长发展，也可以分享其未来的增长价值。

　　我们收购了新西兰第二大农牧业上市公司P.G.W控股权，这家公司没有饲料厂、没有养殖场、没有屠宰场，有的只是先进、成熟的草种、牛种和牛产业链的综合服务体系，我们看中的正是这套领先的畜牧业“软件”。在中国农牧业转型时期，一套好的服务“软件”远比厂房、设备、市场管用。

　　而现在产业链化刚刚兴起，我们在与农户、企业等组织组成的合作社中只占20%股份，希望通过我们的技术、金融和服务等实现产业链的扩张升级。

　　《中国经营报》：从管理的角度来看，新希望是否存在外界担心的家族企业家族管理的问题?这也是很多民营企业成长的另一个制约瓶颈所在。新希望通过与六和等的合作以及整体上市等方式是否已经从一个单纯的家族企业变身为公众性企业和平台，在这个过程中作为企业领头羊你是如何看待这一变化的?

　　刘永好：新希望30年来经历了三个重要阶段：从创业时的纯粹民营企业，一个人(四兄弟)说了算;到10年后兄弟分家，新希望并购30多家国有企业，市场和制度说了算;再到这一阶段联合行业内优势企业共同发展，各企业自主经营，新希望只是作为一个平台，“我们家庭最多在股份上多一点，其他的很多股份交给了管理层，用包容的心态来促进各企业的成长”。所以说新希望不再是一个单纯的私人企业，而是与行业一样具有社会属性，是各级公司集体领导的结合。

　　要实现这一平台就不能将企业经营简单放在硬指标及销售业绩上，而是将服务放在首位，以服务创造业绩，实现共赢。而我就在其中充当一个服务者角色。

　　《中国经营报》：最近很多你这一代的民营企业家已经逐步退出了企业经营的第一线，有的选择了由子女来继承，有的选择了职业经理人来打理，这方面你是怎么考虑的?

　　刘永好：我已经年过60岁了，迟早有一天会面临离开问题。以前是我作为创业家冲在最前面，现在我将通过培养让一批年轻人走到前台。我们的事业是当一个刘永好离开的时候，需要数十个甚至成百上千个刘永好冲在前面的事业。