J集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。她判断，很有可能是因为这里的短板！

　　J集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金（meritpay）基本上没有什么区别。

　　为了验证自己的想法，她马上吩咐薪酬经理李诚带领手下几个人马赶赴几个分店进行简单的访谈调研。李诚那边很快反馈了结果，受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的小伙子观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决。

　　果然，这里才是症结所在。李忆如凭借自己多年的HR经验，想到了梳理一线服务岗位的动作流程，细化服务标准，进行精细化的绩效考核。道理很简单，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”，并对于员工的服务进行监督，在此基础上奖勤罚懒，自然能够调动员工的积极性。

　　她向张超提交了《关于推进“绩效管理精细化”项目的报告》，并获得了首肯。李忆如很高兴，立马带领李诚他们开始开展工作。不断的访谈、跟班、讨论，出台了事无巨细的一线服务人员工作流程，夸张的说，甚至连摆餐时筷子和碗碟的距离都精确到了毫米，恨不得像钻探石油一样把员工们的积极性钻探出来！

　　2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。另外，即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。

　　张超也开始给李忆如施压，李忆如开始骂自己的员工是木头。

　　引入“云式薪酬”

　　踌躇之际，她想到了自己在MBA课上听过一个Moo博士的人力资源课程，他曾经提到过一个服务类企业在薪酬管理上的案例，为何不求教他呢？于是，李忆如拨通了Moo博士的电话。

　　听了介绍，Moo博士问了两个问题：第一，这个行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？李忆如反应了过来。对呀，李诚他们的调研就说一线员工们虽然是按流程在办事，但是感觉冷冰冰的，自己开始觉得是流程不够细化，所以才上了“绩效管理精细化”的项目。现在看来，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人味”，另外，高度标准的流程下，根本分不清员工是否积极，更何况，用“监控”的办法还容易引起员工的反感！J集团需要的，不是“监控”，而是“开发”！

　　Moo博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是你们关注的关键。而要达到这个效果，你们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”