培养接班人梯队

　　企业正进入一个新老交替的阶段，涉及到两个基本问题：第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人，这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人；第二，如果接班人不从内部产生，而从外面引进，这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。在这一方面，鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。

　　柳传志首先提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。

　　对于中基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。

　　对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界，如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。

　　作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。一般而论，企业领军人物都是宣传鼓动家，都善于表达自己的思想，像柳传志、任正非、李东生等，其思想能够引领业界的潮流。李东生虽然口头表达不算优秀，但在思维和文字表达上，他是很有人格魅力的。但让人感到不解的是，柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。

　　为什么？因为这两个人具有特殊的才干，是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。

　　多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点，但是发挥到一定程度时或许就成了弱点，因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生文化上的冲突，或者是个性上的冲突。杨元庆在这方面做得很好，他虽然很执着，但也懂得妥协。比如在联想收购IBM个人电脑业务上，他提出了三点原则来处理与IBM的关系：第一，要真诚，把心放在一起干事业上；第二，要开诚布公，有问题提到桌面上谈；第三，要学会妥协。这已经成为一项重要的文化要求，否则面对这样一家国际化公司，合作是很难成功的。

　　分槽喂养千里马

　　古人养马时，发现一个有趣的现象：如果将两匹千里马，栓在一个棚子里，放在一个槽中一起吃食，两匹千里马会互相踢来踢去，最后两匹马折腾得浑身是伤。于是古人就将两匹马分开喂养，来解决相互伤害的问题。

　　当年柳传志下面有两员大将，杨元庆和郭为，这两个人在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，不仅起不到“1＋1>2”的效果，反而是“1＋1＜1”。后来经过反复思考，柳传志认为两人之间的摩擦，不是他们的品格低（勾心斗角），而是各自有着完全不同的目标路径，所以只能将其分开，于是才有了对联想的分拆。按当时联想的业务规模是不宜分拆的，但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才，柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块。这种举动不被外界看好，尤其是在外国人眼里，因为这是典型的“因人设事”。但柳传志这种做法恰恰体现了中国传统的用人智慧，事后也证明了这种做法是比较成功的。

　　从分槽喂养千里马的故事中，我们应该领会到：对能独当一面的“千里马”下属，最好采取“分槽”的办法，分别给予不同的舞台，让其负责，并且尽可能不交叉。柳传志选定了杨元庆与郭为作为两大事业的领军人物，在扶上马送一程后激流勇退，实在是棋高一着。