为了达到这一目的，需要做什么？我们要把好的员工能留在新东方，留住人才，同时我们还要激励人才，提升他们的热情。企业文化要建设好、情感投入维护好、新员工的教育通过标准化培训、标准化手册，能够保证我们招聘的人都是合格的，进来的人对这家企业比较喜欢。这样最后就提升了运营效率。

　　而学校又是一个可以复制的模式。我们可以在第一家学校身上将可以复制的经验给提炼出来、总结出来后向全国各个学校推广和复制。我们全国57个学校，只要有一个点做的好，把它提炼出来，推广到57个学校就是一个很大的成功。

　　另外，从2010年开始，我们开始着手构建统一的新东方网站。我们成立新东方的网络运营部，以新东方网为依托，开展新东方的整个战略。这样新东方就成为一个大的平台，每个学校在跟它对接的时候，整个资源就集中了。原来每个学校可能有10个或8个人做网站，现在只有总部几十个人专门负责这个事情，运营成本节省了，效率也提升了。

　　再以我们设计团队为例。比如说北京新东方学校，它有设计人员，我们集团总公司也有设计人员，统计一下，我们全国一共有160多个设计人员。

　　于是，我们想，能不能聚合？我们让北京新东方学校设计部为北京的学校提供服务，同时把它的东西直接复制到全国去。我把北京设计部的人和总部的人弄在一起，这样两方的探讨就会更接地气，出来的东西就会更加适合一线、也更容易复制到全国去。

　　我要做的最重要的事情，第一个就是做可复制的模式，决定一个企业能否长远发展的最重要的就是它的商业模式，如果在新东方这么多的机构中能总结出、提炼出它的一种好的商业模式，然后进行全国推广，就会具备核心竞争力。

　　商业模式又怎么构建呢？举个例子，比如说我们现在推出的“倍学口语”，“倍学口语”作为我们几个基础运营项目之一，这个项目到底应该有多少课、用多大的教室、用多少教师、招多少学生、用什么样的桌椅、教师需要什么样的特质，给予什么样的薪金待遇等，如果能做出一个全国性的统一的东西，各个地方不用探索，直接地复制它就能解决问题。

　　第二个我要做的事就是聚合，就是要把分散在各个地方的资源整合到一块，要让3万多人达到1+1>2的效益。聚合翻译成英文应该是叫put them together，比如说引进来三个人之后，怎么样达到我经常说的“你中有我、我中有你”，“我就是你、你就是我”这种聚合效应。

　　在我看来，可复制的模式是商业运营的问题，聚合是一个推进的思路问题，而变革最重要的途径就是三化。