商业街与酒店的如期开业，标志着万达旅游地产的第一枪已经打响。这个王健林眼中的1号工程，是万达转型的试金石。

　　“做旅游综合体和商业综合体还是不一样的，无论从项目选址、招商、后期运营、投资回报路径等，都有很大差别。”接近万达的人士说。

　　尽管是商业地产公司，但万达之前往往通过卖住宅来平衡现金流。具体到长白山项目，这种模式变了。“现在得把商业、旅游设施等配套后，才能把住宅价格提升。前者可滚动开发，空手套白狼。后者虽地价便宜，但要投入很多钱，对资金周转要求更高。”上述人士说。

　　开业只是小菜，考验才刚刚开始。在今年7月16号的年会上，王健林说，这个项目目前还存在一些工程、环境问题，希抓紧时间、努力解决，开业后三个月彻底整治好。“万达项目建得再好，如营运不好，别人仍然会说：怎么样，失败了吧，跑到山沟里去瞎折腾。所以，长白山项目对万达来说，只能成功不能失败！”

　　除了长白山的230亿投资，其在大连的金石国际旅游度假区项目投资规模为500亿元，武汉东湖旅游文化区的为500亿元，西双版纳旅游度假区约150亿元，福建武夷山项目约30亿元。

　　万达人士说，上述项目都是与其他企业联合开发，在一定程度上控制了风险。但不容忽视的是，这几个项目的股权结构类似——万达是主导者，承受的压力也最大。

　　熟悉项目的人士说，在长白山项目上，万达起初并没有这么大的胃口，度假区内41块住宅用地面积不等，小的几十亩，大的上百亩，却都有单独的土地证。“万达本以为可以卖地生财，或者合作开发。”但土地招商投入几百万，效果并不好，万达最后决定自己开发。

　　长白山项目负责人邢文明也曾对外界透露，“原定的投资总额是230个亿，现在完全打不住。谁都没预料到当地资源这么匮乏。财务成本比其他项目也高一点，觉得这个项目风险大。好在是万达做的，要是其他企业都不敢放贷。”

　　惊险一跃

　　从商业地产到旅游地产，这可视为万达又一次战略调整。年营业额接近千亿、拥有1300万平方米自持物业的万达集团，正试图从跑马圈地的粗粝模式，朝着一家有明确战略意图的多元化公司转型。

　　王健林在最近一次谈及公司战略时也明确提出，万达集团未来的四大业务板块是商业地产，文化产业、旅游投资和零售消费。

　　无论是地产、旅游还是文化，都可在万达的旅游地产上殊途同归。而旅游与文化，也是最容易与万达当前地产业务对接的模式。从南到北，四大旅游项目的纵横布局，相对于万达十几年的历史只是“微调”，却离万达的终极目标更近一步。

　　“船小好调头”的俗语，对雷厉风行的万达并不适用。“王健林曾说，我只抓大方向，保证战略上正确。”中国商业地产联盟副会长王永平说，他认为万达最大的优点就是前瞻性。而一旦认准目标，万达转型的速度超过所有人想象，这种特质贯穿于万达的创业期。

　　自2000年确立做商业地产以来，万达有过三次大调整。第一次是2001年成立住宅、商业两个公司；第二次是在2005年，将两公司重新合并，成立商业地产公司。

　　第三次调整始于2010年7月。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离，“人、财、事的分离，这是上市必需”；其次是商管和院线机构调整。这同样是为院线上市做准备；再次是项目管理分成南、北二区。在2011年万达集团年会上，王健林说，前两次调整，最终明确了万达以商业地产为业务核心，而第三次调整，“是为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下组织基础。”

　　“每一次调整，从战略上讲都是赢的。”王永平说，“它总在主动转型，起步早，商业地产萌芽时期是先行者。现在到很多人都搞商业地产的时候，它又开始往旅游、文化地产上转，而前瞻意味着竞争没那么强。”

　　战略上的领先或许是万达前期的竞争力，而发展至今，万达与政府间的深厚关联，已经在某种程度上影响着其走向。

　　熟悉万达的人士告诉《财经国家周刊》，万达的旅游地产，核心是圈地。“万达的造城运动，是地方政府欢迎的，就如万达广场可以带来GDP。而城市化的下一步是大力建设小城镇，万达搞旅游地产和国家政策相契合。”