优秀的专家会仔细玩味在这些小组中进行的经验交流。他们抓住时机与各类人士交流信息与见解，进行辩论，并与其他专家一起创建新的方法。这一步要做的就是找出那些全身心投入的专家。

　　第四步，找出具有领导能力的专家。一些专家并不仅仅是小组讨论的参与者。他们能够促进讨论，并提供资源。这些领袖型专家督促他们圈子里的人想出更好的新点子。他们努力获取小组所需的额外新信息或招募新成员。此外，他们还能提请决策者关注他们小组提出的某些建议。

       这四个步骤中找出的所有人才对“智慧网络”来说都具有价值。当然，每一步找出的人才都比前一步更具价值。那些领袖型专家可谓价值连城，他们促进小组目标的实现，将金点子变成实际的项目或计划。

　　不同的企业有不同的方式找出专家，可能并不一定遵从这个“四步走”策略，但是各种方式都殊途同归。例如，BPAmoco公司有一个名为BPConnect的项目，其目的就是建立一个有关企业内部专家的黄页电话簿。该公司把其知名专家列入一份名单，并要求有专长的员工将他们自己也添加进去。公司的这一举措使得员工在某一方面需要帮助时能更容易找到合适的人选。仅在第一年就有10,000名员工使用了这个系统。

　　更为重要的是，这一专家名册使企业领导人知道了公司里谁是哪方面的专家。当然，各部门的负责人都知道自己部门里谁是专家，但是在BPAmoco这么大的企业里，一个部门的负责人可能并不知道其他部门里谁是专家。

　　如果能找到各个领域的专家，并让他们持续、高效地向企业贡献自己的学识，则企业将从中受益良多。即使只迈出了“四步走”策略的第一步，企业仍然可以获得以下几点益处：

　　跨部门的经验交流带来真知灼见。当你知道谁是某个关键业务领域的专家后，你就能更好地帮助他们与适当的人员分享专业知识。你可以鼓励建立由互补专家组成的网络。换句话说，一个善于向国外客户销售产品的专家与一个善于向国内客户销售产品的专家之间可能并没有交往，他们的日常工作过程也没有共同点—因为他们各自客户的需求大相径庭，运作的环境也迥然不同—但是，两个专家都对各自的客户服务有很深入的见解和经验，如果他们能够碰头并讨论有关客户服务的事宜，他们可能会找到更好的方法来管理这个过程。简而言之就是双方的知识可以互补。

 　能找到未来的领导人。找出专家的过程也使企业有机会发现尚未被发现的领导人才。专家当中至少有一部分是达到第二、第三及第四步策略中的要求的。由于他们全神贯注地投身于自己的专业领域，所以在他们自身的小圈子以外，可能没有什么人意识到他们潜在的领导才能。因此，发现专家的这个过程能帮助一些本来一直默默无闻的人从幕后走到台前。当然，有些人可能就喜欢默默无闻，他们并不想占据领导职位。这样也行，因为有些人确实做专家比做领导更合适。然而，既有专业特长又有领导才能的人是极具价值的，企业应该找出这些人并培养他们成为领导。

　　能留住高素质人才。找出专家本身就是一大益处。让员工知道公司的领导重视他们的才能，并希望让他们人尽其才，这样可以给员工带来积极性。专家总是供不应求的。如果没有人重视他们的才能，他们很可能会跳槽去其他更加重视他们的企业。而如果把这些专家确定为一个精英团体，那他们就会感觉受到了赏识，实现了自我的价值。

　　网络运作尽其才

　　一旦企业知道了谁是专家，他们就需要创造途径来帮助这些专家在适当的时间、适当的地点与他人分享知识。企业如果能形成一种网络化运作的文化，则将比不重视网络化运作的企业更能充分发挥专家的作用。然而现实情况是，大多数企业在这方面都有改进的余地。企业应该更好地引导他们的专家加入适当的团队，从而使这些专家能持续、高效地为实现企业重要的商业目标做出贡献。