通常,具有网络化意识的企业会找出各个领域的专家,而后很快就会有越来越多的人知道这些专家。一家跨国公司在美国德克萨斯州达拉斯市的办事处有一名销售经理,该经理在与一个大客户聊天时获悉该客户有兴趣投资泛亚地区的企业。该销售经理知道他们东京办事处的首席财务官是这方面的专家,就给那名财务官打电话要求帮助。这位东京专家说这事听上去是个挺有趣的机会,并要求达拉斯这个销售经理用电子邮件告诉他有关这个客户以及这个商机的其他信息。这个销售经理按要求发了邮件,然而他收到的反馈却少得可怜,就是一个很草率的便条,仅此而已。
显然,这个东京专家很谨慎,因为这名达拉斯的销售经理的做法其实打破了常规。如果达拉斯的经理要求东京专家提供与他产品领域相关的销售数据的话,这位东京专家可能也会给予答复,但是这个有关海外投资的帮助要求始终使这名首席财务官觉得不妥,他很不习惯在美国工作的经理向他询问有关在东京投资的事情。他看不出向这位销售经理提供信息会对东京办事处或整个公司有什么直接的好处,并且他感到用这种前所未有的方式与别人分享信息十分不自在。
专家型员工是公司的宝贵财富。公司要采取步调一致的行动,找出那些埋没在各个部门中的专家型员工。公司要把他们组成一个精英网络,让他们感到尊重和重视,激励他们分享自己的专业知识和技能。在很多公司,德才兼备的领导人才就是从这样的群体中涌现出来的。
有几种方法可以克服这样的抵触情绪。首先,企业必须建立起相应的途径,为他们提供几种方式,供他们选择,以便找到要找的人,与要找的人进行沟通并建立联系。换句话说,企业应该使员工可以在标准运作程序以外,还有其他的途经向专家请教。在许多企业里,要获得专家的帮助,必须向这名专家的上司甚至其上司的上司层层请示。这样的做法就可能造成在提出请求后时隔很久才获得帮助,因为上司或上司的上司往往需要优先处理其他更重要的事情。
第二个方法是,鼓励现有的小组及网络成为专家分享知识的场所。这些小组变成围绕关键商业目标而形成的“智慧网络”后,自然会吸引各个领域的专家加入这个网络,这样他们就能有意识地交流见解了。
当专家们浮出水面,广结人脉,为人所知并身居要职后,他们就比埋没在自己部门里的时候更能有效地传播知识。由于知名度与影响力的上升,他们能更好地帮助别人学习,也会有更大的动力与别人分享他们的知识。
智慧网络,网络智慧尽管两个或两个以上的人集中到一起,就有潜力组成一个智慧网络,但是最有可能创造价值的团队是由专注企业商业目标的各类专家参与,并受到“知识所有人”大力支持的团队—所谓“知识所有人”是指企业委派来负责管理具体领域知识的个人。智慧网络是最有效力的团队。
但是,智慧网络绝不是按职能或部门划分而成的项目小组或其他类型的正规团队。智慧网络往往都是自发形成的,而且也不怎么受一般团队的条条框框的束缚。它之所以有能力创新,能够承担风险,就是因为它游离于一般的团队以外,不怎么受到限制。智慧网络能不受限制地跨越众多界限,聚集起平时很少走到一起的专家。通过从专家型员工那里获取真知灼见,企业可以加倍实现自身的价值。
尽管将来自不同部门、不同文化及不同年龄层的人集中到一起构成一个多元化的网络十分重要,但是对各类专家的素质进行适度整合也是同等重要的。具体来讲,智慧网络里的专家必须至少具备以下各项素质中的一项:
有能力与其他领域、部门、事业部和办事处的人员进行定期交谈
有必要的联系渠道及能力,向公司管理层提出智慧网络中得出的建议
具备综合意见、解决分歧,以及促使团队达成共识的才能
极具创意,有能力以不同的观点和角度看问题
具有合作的思维及相关的能力
有能力引导讨论并协调“头脑风暴”会议的召开
勇于承认失败,总结经验教训,在团队协作时能
抛开个人观念.智慧网络的影响力可以驾驭,但是不应加以控制。企业已经具有足够多的高效的项目小组,所缺少的正是这些高度创新性的多元化网络。
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