另外一批李书福麾下的重要人马来自其他汽车国有企业的管理者，也有来自家电机械行业中著名企业的管理层。其中最为人熟知的财务融资高手尹大庆，他曾经是仰融从美国杜邦公司挖来的财务高管，他在吉利各项海外并购项目中起到了关键性的作用。吉利在2003年底的时候只有38亿总资产，但是到了2010年6月底，吉利有了差不多360亿总资产，这些不是凭空得来的，除了企业自身发展，业务不断扩大以外，在资本平台的构筑，和对外融资方面也起到了很大作用。也许挖人并不是最困难的事情，最困难的事情是挖到对的人，并让他们发挥自己的长项。

　　第三批重要的人则是海归，最为人所知的是吉利研究院院长赵福全，随着吉利海外并购行动更多的海归已经开始加入吉利的队列。赵福全表示，加入吉利6年以来，最重要的是打造了一个科学的研发体系。这个体系理顺了产品技术，让其数据化，通用化和标准化，同时让研发从知其然到知其所以然的方向迈进。这也是吉利汽车产品能够在CNCAP碰撞得到五星加的强大支撑。这批人大多在国际知名企业有很好的从业经验，但是从一个成熟体系，到一个需要去创新重新打造一个体系是一个不一样的过程，这个过程有很多人水土不服，能到目前位置赵福全可能是在自主品牌里成果最为显著的海归，这是平台和个人的双重努力。

　    吉利的梦想需要一群与之共同进步的人员相匹配，如果作为企业家的李书福能够高看一层，企业先走一步的前提是能把这些看到的东西执行下去。这事关的不仅仅是商业逻辑，很可能更多的是人性和情绪。

　　赢在体系

　　当记者问及李书福，沃尔沃的品牌是否会被吉利品牌稀释的时候。李书福坦然表示：“这个问题在中国是有可能的，在全球没有影响，去年在德国50%的增长，在日本增长也很快。”李书福认为，品牌的背后是一套系统来支撑的，供应体系，研发体系，质量管理体系，价值体系等等，就像一个人，决定他是一个什么样的人是由教育背景，工作经历，身体状况来决定的，而不是由名字决定。这正好说明了李书福对品牌的理解和认识，“体系”正是2007年以来，吉利不断在重新构建的一个“工程”。

　　几乎所有的企业都在谈体系竞争力，而吉利打造的“体系”最大的竞争力反而是灵活性和很强的纠错能力。从最初吉利研究院不同基地开发的远景和金刚以及自由舰，虽然都是吉利产品，但是各自的数模竟然也不相同，以至于彼此之间进行交流还需要“翻译”图纸。到2006年赵福全加盟吉利，从2007年开始，用一年左右的时间，整合技术体系，成立了吉利汽车技术中心，这个技术中心分为三层次的管理架构，在集团层面上成立了吉利集团技术部，它不做任何的具体的设计、研发工作，而是对整个吉利技术体系进行统一的规划、管理、考核、领导。同时把所有研发人员集中到临海吉利汽车研究院，形成吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，来执行所有新车型、新技术的研发工作。并且各个制造基地设立技术部，行政上归各个基地领导，在管理体系上则由集团技术部、技术中心进行统一的业务领导和指导。各个基地的技术部不再从事任何新产品的开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。这样就很清晰的制定了战略、落实、产品质量改进三层次的管理分工明确的技术研发体系。

　　在赵福全的办公室，仅技术操作手册就有6卷52册，多达7万余字。事实上，吉利研发体系的构建可以说是吉利构建系统的一个缩影。如果说汽车产品是母鸡下的蛋，那系统好比是一只能下蛋的母鸡。赵福全曾经这样比喻打造系统的重要性，他认为一个好的企业就是一个好的体系，而产品仅仅是好体系下产生的副产品，打造好体系才是主业。

　　吉利研究院有一个展示吉利未来车型的大厅，在3年前，和今年8月初在这个大厅里看到的景象完全不同，前者虽然也是产品众多，但是产品造型跟合资品牌有非常大的差距，而这一次却看到了整齐的产品序列，不同品牌的不同风格非常明显。而概念车的理念上也不仅仅停留在造型的夸张上，而是有很多非常好的用户体验，以及生活方式的重新打造。