联想集团总裁 杨元庆

　　化蛹为蝶，是一个艰辛痛苦而又光芒四射的过程。8年时间，联想完成了从“联想”到“Lenovo”的国际化蜕变。

　　早在2004年年底，“蛇吞象”IBM PC部门后，联想便在业界不断的质疑声中进行痛苦的整合之旅，如今终于迎来成功的喜悦——联想ThinkPad系列占中国内地笔记本市场份额1/3，北美地区渗透率从5%上升至8%，且其已从一个IBM的亏损部门，转为净利率为1%-2%的盈利部门。

　　同时，这也意味着，联想并购整合IBMPC的模式是成功的。于是乎，联想开始加快海外并购的步伐，频频收购落子布局，希望能在更多的海外市场开花结果。这时的联想，开始被媒体形象地比喻成“化羊为狼”。

　　“蛇吞象”IBM PC 修成正果

　　2004年12月8日，联想以12.5亿美元收购IBMPC部门。当时，联想营业额仅为30亿美元，全球排名在10名以外，一年的利润也仅为2亿多美元。而IBMPC部门营业额达130亿美元，在被收购之前已然亏损2亿多美元。

　　当时，这场“蛇吞象”的大戏震惊了整个IT业界。也引起了业界“联想能否消化得了”的质疑。

　　后来的事实也证明，联想对IBMPC部门的整合并不顺利，文化冲突、高管离职等问题让当家人焦头烂额。而这项收购所付出的巨额资金代价，也让联想在随后的5年内背负较大的财务压力，业绩下滑，到2009年初，联想已出现了近亿美元的亏损。

　　此时，联想创始人柳传志选择重新出山坐镇（其在2005年时将联想集团董事长一职交给了杨元庆），杨元庆则转任联想集团CEO。柳杨“老少配”对公司架构进行了重组，加大了本土高管在核心管理层的比重，并决定以中国式姿态走国际化道路。“先把IBM品牌转移到ThinkPad上，再将ThinkPad品牌转移到联想Lenovo上”的品牌转移线路图，为后来联想国际化奠定了基础。

　　毋庸置疑，巨大的收购风险让当时的联想如履薄冰，这是一局“稍有不慎满盘皆输”的棋局。联想通过把海外运营和开发部门逐步迁回中国，采用中国的高效率管理和服务平台，极大降低了成本和费用率。2011年，联想的营业额达到216亿美元，全球排名第二。凭借其强大的运营效率和高研发投入，联想ThinkPad系列目前占中国内地笔记本市场份额的1/3，北美地区渗透率从5%上升至8%，且其已从一个IBM的亏损部门，被联想运作成为净利率1%-2%的盈利部门。

　　“联想的国际化并购是‘化学式’并购。”柳传志曾如此总结。所谓“化学式”并购，即实施海外并购的企业，必须要有自己的核心竞争力，并用核心竞争力去影响并购对象，双方产生化学反应，最终形成新的增长动力。