第四阶段：急于获救，盲目抓狂

　　第三阶段累积的危险和风险恶化后，就会将公司置于可见的急剧衰落中。此时，领导者如何反应是非常重要的，是毫无目标地寻求快速获救？还是回到最初成就卓越的纪律上？而大多数领导者选择的是前者，通常病急乱投医，将拯救的希望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、

　　能改变游戏规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上。

　　恰恰，处于这一阶段，公司的恐惧和狂乱举动会加速企业的死亡。很多领导者在事后往往声称：“我们努力了，也试过了所能想到的一切，不能责怪我们没有尝试。”事实上，衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是非常重要的。

　　这时，你会发现企业一刻都未得安宁：1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破；2.重用魅力型领导人，就像抓住救星；3.慌张急躁；4.激进变革。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工；5.过多宣传，在还没有结果之前，急着推销未来愿景；6.下猛药初期见效，但效果不持久；7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力8.财务能力明显下降。

　　第五阶段：衰败已定，寿终正寝

　　公司在第四阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降得越快。在第五阶段，领导者基本放弃了拯救的希望，他们开始选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段。到了这个地步，企业基本上宣告终止。