与张瑞敏相似，任正非的全员接班制也不再把成败系于一人。今年年初，任正非在华为内部发表文章《一江春水向东流—为轮值CEO鸣锣开道》，详细阐述了轮值CEO制度。任正非的做法是授权一个小团队轮值CEO，在一定授权内，有权做出决策，决策是由集体做出，避免了将所有权利集中在一人手中。

　　中国没有产生罗斯柴尔德家族的土壤，因此无论是海尔还是华为，都在尝试一条创新的传承模式，华为目前是全员持股，任正非仅持股1.42%，却对华为有着绝对的掌控权，也因此对传统传承模式不屑一顾，试图以这种全员接班制的传承模式进行传承。

　　但是，经理人传承企业的“立贤”模式也面临着很大的问题。“在近五年间，老板和经理人这两个群体之间的互信在下降”，郑敬普告诉记者：“因为老板连续地带有攀比性质地恶意挖人，造成了职业经理人价值与薪酬的背离，也造成了目前国内经理人单方面毁约的严重现象，最后老板对经理人产生了不信任。”

　　而这种互信下降也导致许多老板不愿意让经理人接班。

　　无论是立贤还是立亲，似乎都让人左右为难。而目前许多日本企业创新的养子继承制试图将嫡子继承制度与经理人制度结合在一起，两者取其利。由于武士时代的风俗，尤以婿养子模式为多，即让养子或女婿来继承家业。三井财阀在1900年到1945年间，旗下的五本家、总领家、五连家共29位负责人中，就有6人是养子；安田财阀的创始人安田善次郎在有儿子的情况下，仍然选择了自己的女婿作为继承人；日本著名百货商伊势丹的第二代掌权者小菅丹治以及第三代的高桥仪平也都是家族养子。

　　实际上，任何传承模式的本质都是传“贤”，只不过所有的企业家都试图让“亲”和“贤”能够统一，因此产生了不同的传承模式，区别只在于要么是把“亲”培养成“贤”，要么是把“贤”变成“亲”。

　　从产业的高度进行传承

　　解决了立亲还是立贤的问题后，企业家接下来要考虑的是企业传承与产业升级二者关系的问题。

　　企业传承说穿了还是企业的持续发展。因此许多企业家在传承问题上首先考虑的不是将财产传给谁，而是在传承过程中，产业的转型以及升级问题，因此他们的传承模式，实际上是从整个产业的角度去考虑的。今年李嘉诚分家产就是一个典型案例。即在整个产业高度下，通过财产分摊，达到未来产业转型，从而实现财富增加的企业传承创新模式。

　　今年5月，李嘉诚完成了家族企业的传承。根据李嘉诚的安排，实业部分即长和系的所有资产，将交予长子李泽钜管理，其将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股权。

　　次子李泽楷将得到李嘉诚的现金资产，用于并购公司，以发展自己的事业。李嘉诚说，李泽楷所并购的公司不会涉及目前长和系旗下的“六个系”业务，也不是传媒、娱乐项目，而是传统和长远的项目。

　　将财产一分为二，长子承父业，获得李嘉诚名下的核心产业公司的股权；幼子获得现金资产，在李嘉诚现有产业之外，开辟新兴产业。

　　华人首富所拥有的255亿美元财产分配问题，至此结束。但其带来的讨论却还没有结束。“李嘉诚分家产一定是从产业的发展来考虑的，如果只是简单地分钱，那么李嘉诚就太幼稚了”，郑敬普认为：“分钱的背后一定是产业的逻辑和企业发展的逻辑，因为对于他们来说钱已经没有意义了。”

　　诚然，李嘉诚的财产无论怎么分，都可以让两个儿子一生衣食无忧，因此其传承模式显然是从产业角度出发，让大儿子守旧，二儿子创新，这样在未来无论市场怎么变化，李嘉诚的家族都能屹立不倒。

　　与李嘉诚做法相类似的是数年前杨元庆替联想找接班人的方式。

　　柳传志分拆联想与神州数码两家公司的模式就是较为成功的案例，柳传志把联想一分为二，联想集团给杨元庆，神州数码交给郭为。二者在一个产业链中互为盟友，分摊了风险的同时，又扩大了利益面。

　　李嘉诚与杨元庆的做法有许多相似之处，都是从整个产业格局为出发点进行的企业传承。两者都在分拆企业后又采用了创业式接班的方法，以扩展企业的产业布局，并为公司长远的发展未雨绸缪，而这种创业式接班的模式已经非常普遍，郑敬普告诉记者：“很多公司采用创业式接班，找自己的父亲融资，做自己父辈产业的延伸产业，到最后再把父辈的公司接收，可以进行产业的升级以及改造。”