拒绝破坏式创新

　　《英才》：你怎么理解破坏性创新的？

　　张近东：我认为苏宁从来就不具备破坏性的，我们是顺势而为。实际上，过去在做专业连锁时，在家电业，尤其是空调行业，仍是个半成品，需要为消费者提供很多服务，而传统百货的国有企业做不到这一点，而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同，那我们为什么不能从南京走向江苏，从江苏走向全国，为更多的消费者服务，连锁就是这样建立起来的。

　　除了空调，能不能为消费者提供更多的服务，实际上，从空调到彩电，到冰箱等等，一切都是水到渠成、顺其自然。

　　包括我们搭建电子商务平台，其实我们的实体业务发展至全国，如果没有信息技术的应用，如何管理这么多店，风险也控制不了，所以，苏宁基于信息技术的运用，实现全国连锁发展得到效率提升，如今的电子平台，也是基于信息技术的运用，在更大的空间上为消费者服务，这就是我们所说的顺势。

　　《英才》：面对善于“破坏式创新”的70后，60后是否有压力？

　　张近东：苏宁从来都是靠团队，要说年轻，苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”(引进员工已不止该数量)。做百年企业，靠自己能过百岁吗？不可能的。不管70后、80后，肯定要团队来做，关键是我们的思想观念问题。

　　一场没有终点的马拉松

　　企业家在资本市场中的每一次翻云覆雨，可能被誉为一种实力、果敢、判断力，又或被贬为一种赌注、鲁莽、甚至“自杀式”行为。

　　“大家电三年内零毛利”的豪言，被同行视为毫无商业逻辑且无法论证；但是，47亿元的定向增发、追加质押、再发80亿元公司债等一系列资本运作，同样不乏惊悚。

　　两位“东哥”(张近东和刘强东)，似乎都不为外人所懂；正如所谓价格战，也难以让消费者所动一样。

　　关于这一场“莫须有”的价格战，张近东是在睡梦中收到战况短信的，那会儿，他正赴英国参加奥运会闭幕式。

　　“当时发了一条和京东的比价微博，被张总骂了十分钟，我没讲出话来”，苏宁易购执行副总裁李斌对《英才》记者回忆道。

　　过去，与国美激斗最酣时，谁也不曾亮出“比对手低几个点”的价格底牌，如今，被不按规则的出牌和造谣所伤，为捍卫薄利多销的品牌，李斌胆大冒险了一次，但他深知，这已是大忌。

　　在国美出事(黄光裕入狱)时，张近东曾召开紧急会议，告诫任何员工闭口，不准讲竞争对手。“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上，无论是大对手还是小对手。”这一次，张近东仍旧对下属强调这一点。

　　相反，近一两年间，苏宁遭遇的“诋毁”不绝于耳。在零售业被电子商务“撞了一下腰”之后，线下线下左右手互博、缺乏电商基因、压榨供应商赚取高毛利，乃至被猜测为电商赌上身家性命的质疑已甚嚣尘上。

　　有意思的是，8月15日，本是苏宁易购的一次周年庆典促销活动，却创造了日访问量、销售量均同比增长10倍的最新纪录，好似正缺一场“借力打力”的战役，对手吹响的号角反而让苏宁易购在多品类的“电商三国杀”中赢得漂亮开局。

　　正如张近东所言，很多人读不懂他。

　　在传统零售业的上一个十年，容易被记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。外圆内方、有亲和力，乃至一点点强硬，似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。

　　回溯苏宁历史会发现，1998年，张近东和孙为民到中关村考察时，已经在纠结是采用B2C还是实体店扩张，甚至探讨了关于电子商务的发展前景。站在当时的历史节点，没有物流、供应链的完善，何以建B2C？也就是在此之后的10天“遵义会议”之后，张近东一锤定音，明确的将苏宁拉向全国大连锁时代。