对于刚开业不久的超级店，尽管记者还未来得及探营，但据金明介绍，超级店可看作是苏宁22年零售经验的厚积薄发，未来苏宁将借助超级店这一平台推广全品类经营、整体解决方案、集成系统服务等创新服务，实践科技转型、智慧服务的新十年战略。而全自营销售则是其中重要的一环。

　　至于苏宁易购，则更不用言。从成立伊始就要打造自营式电商。在8月8日苏宁易购三周年营销策略发布会上，孙为民也透露，苏宁将首先从3C产品入手，实现线下门店和易购电商平台对这一垂直品类下的全部自营商品实现统一价格。孙为民预计，未来苏宁易购自营业务将会占比在70%左右。

　　尽管实现线下线上的价格统一，可能会遇到供应商方面的阻力。但孙为民认为，当线下渠道发现价格过高没有优势的时候，会逐渐认同这样的改变。

　　而据记者了解，苏宁当初入主LAOX的另一层深意，是日本家电零售商已完全实现自营，这意味着零售商完全摆脱连锁扩张“类金融模式”，不再靠供应商资金周转，包括门店的销售人员，也完全属于零售商，这种模式与百思买完全一致。

　　众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。

　　用孙为民的话说，“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高。加强自营门店建设，将是苏宁逐步转型的重要方面。”

　　在去年6月底苏宁的新十年战略发布会上，金明就表示，“未来新型的供应链关系，应该是供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。而跨越这一步的关键在于自营。”

　　苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过创新业态进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

　　苏宁易购、乐购士、超级店应该都是苏宁属于尝试自营的第二个维度的范畴。

　　不过有业内人士提醒道，苏宁多渠道尝试自营是个好事，在业界也起到了一定表率的作用，但一定要有思想准备，绝不可能一蹴而就，尤其应该充分吸取2009年底就已经开始尝试自营的苏宁精品店的教训。“直到现在，不敢说其是失败的，但至少不能算是成功。”

　　另外，记者也观察到，尤其是乐购士和超级店，两者除了在产品品类上有些差异外（超级店有金融产品、虚拟产品等品类的商品，而乐购士没有），其他似乎并无二异。有无必要两者同时推出并重点打造，且两者的直面竞争等问题，可能都应引起苏宁方面的思考。

　　资金难题

　　大面积转型、全新战略推出以及全自营模式的尝试，应该说无论是哪一步，都会面临或这或那的问题，但有个问题则是共同的，那便是资金。这可能也是最直接的。

　　关于乐购士，家电专家洪仕斌就不看好：“首先，一二线城市家电市场已经饱和，需求呈下降趋势；第二，面临传统百货的优势，乐购仕竞争力不够；第三，资金流的问题，苏宁无论是此前进行47亿元的增发，还是近日发行80亿元的公司债券，都已经表明它的资金链紧张，而目前要对乐购仕进行扩张将面临更大的资金压力。”

　　以此类推，超级店也会面临同样的问题。

　　据苏宁方面介绍，超级店预计年内开设20家超级店，未来三年内改造升级400家。而乐购士在五年内也要在中国25个城市，开设150家。先不说房租成本、开店成本，单纯就是全自营后的采购成本，就需要支付一笔海量的资金。