“作为一家创意公司，过去关注员工的绩效主要考量KPI的完成情况，而我们希望从员工影响力层面去关注，KPI只是其中一项，如我能为公司分享过什么，我为其它部门分享过什么……也许某位员工只是一个工程师，但他的影响力很大，我们希望挖掘出一些对公司影响力大的人。未来给他们一些培训，他们的影响力会更大。”

　　事实上，完美世界不乏这样的员工，在一些其它部门的项目会议上，他们提出了很好的建议，并且被采纳，反响非常好。这些人在自己负责的项目上表现也不差。但如何发现这些人，并创造这样的平台氛围，鼓励、培养他们一专多能的特长？这是今后重点要做的事。

　　“阵痛期”

　　成熟企业在管理变革时期，很可能CEO一句话或者发几封邮件，公司由上至下就进入了变革状态。但完美世界不同，员工职业化程度不高（偏重在技术领域，对管理上并不重视），市场决定了这个行业也很难产生真正的引领者，大家都在摸着石头过河。但未来的发展模式已经很清楚，经历了前些年的暴发式增长，未来更考验企业的管理水平。

　　管理变革是分阶段、分步骤实施的，尽管变革的速度比较缓慢，但比较稳健。

　　“我们强调所有的变革都不能影响业务，强调做最专业、最优秀的游戏产品，保证每年有新产品上线，这样做也是为了变革有足够的资本支持。”

　　变革最大的挑战在于公司领导者对于变革管理的坚决程度、经理人的角度认知与转变、学会从公司层面思考问题，还有来自内部资源——财务、IT、人力资源等的支持。

　　因此，变革的触角最先伸向IT信息化领域。

　　以往完美世界采用Peoplesoft，遵循严谨的绩效考核流程，但在创意类公司，这类看似严谨的人力资源软件工具，渐渐就成了摆设。考虑到这一情况，现在换成了类似SNS的内部社交网站，页面风格很像微博。

　　“这么做一是为了让管理流程、规范化，其次也是为了让冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在杨海看来，外企之所以有精细化的管理流程，是因为其背后往往有一套技术平台做支持，例如数据和管理工具，人置于这样的流程当中，就像流水线上的工人一样。

　　“而对于完美来说，对数字数据及工具的使用还很欠缺，数字化管理是薄弱之处。我希望做到的是图形化管理——经理们一打开电脑就能看到当天有哪些事情需要处理、哪些员工离职、入职……数字、数据、报表等专业工具现在还不适用完美，大家也会有抵触。”

　　变革的目的是让所有的高级经理知道企业的战略从哪里来？如何制定实施？

　　“我们让他们参与战略的制定并配合实施，今年将战略分为四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解战略；二季度是分解战略；三季度是实施战略；四季度是战略反馈……”

　　紧接着，完美世界将变革的触角伸向控制人员增长，从内部挖掘潜力上。

　　“以前项目即将到交付日期，为了赶项目，经理说招多少人HR就负责招多少。但现在不可以，人员就那么多人，但还要把项目完成。”

　　这一做法让经理抱怨颇多，但必须要经历这样的阵痛期。杨海清楚，多数公司里，业务部门的话语权都要大于人力资源部，所以控制人员增长要从业务部门的最高层开始控制，并坚持下去才会形成习惯。

　　“我们现在又进入了另一个阵痛阶段——不仅冻结人员招聘，还冻结资金投入。”杨海谈道，变革过程中，有一些员工不理解、不支持，离开了，但更多的人坚持留下来，共同渡过这一阶段。

　　“这些都是企业变革时期必须付出的代价，正常现象。”杨海说道。