3．无法突破信任的障碍

　　管理者的成长与培养需要授权和授责做前提。而对下属的“不信任”，是老板在关于管理者培养的能力与认知之外的，最重要的“主观性”和“个人化”的因素。事实上，这是一个再自然不过的问题。毕竟，“信任”是一切授权和授责的前提。

　　但是，管理者的核心工作特点，就是要“与别人一起或者通过别人，来实现组织目标”。作为企业的老板或一把手，更不可能亲力亲为，就得学会“放手”。因此，帮助老板解决对下属的“信任”问题，就成为解决“管理者断层”问题不能逾越的“一道坎儿”。而要想解决老板对下属的信任问题，一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力，更重要的，是需要组织构建一个有效的管理机制，来让那些值得信任、可以胜任的管理者“浮现”出来。这就是下面要谈到的“突破经验管理向科学管理转化的障碍”一节中，应有的题中之义。

　　突破经验管理向科学管理转化的障碍

　　前文提到，管理者的培养和成长需要授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任）。可是，苏东坡曾说过：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题，帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

　　1．在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台

　　笔者曾辅导过一家和案例企业业务性质非常相似的公司。这家公司还曾经获得过国内某家知名的“创业培育投资机构”的投资。然而，当笔者进驻企业之后却发现，整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。全部的高管就是创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理），都直接向他一个人汇报工作。

　　试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？

　　2．引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台

　　虽然绩效管理已经在国内实施了近十年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当作简单的绩效考核和工资兑现的工具。

　　其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实；不断地发现问题、分析问题、解决问题；不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够通过一轮一轮的“管理闭环”帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。

　　而绩效管理体系能够帮助管理者成长的秘密就在于它一轮轮闭环式的“跟踪——质询——辅导——改进”。联想集团董事局主席柳传志对此深有体会。他在2010年11月4日举行的法国里昂“世界企业家奖”颁奖典礼上，把绩效管理体系中的这种作法称为联想的最重要方法论之一—“复盘哲学”。

　　3．不断开发和培养管理管理者的人——老板和高管

　　我们都知道，在管理者的开发和培养中，有一个著名的“70/20/10”法则。即：一个人的成长和提高，70%靠在实际工作中获得，20%靠他人的指导、反馈或向他人学习，只有10%取决于教育、培训和自我学习。因此，搭建好管理者施展和历练的舞台（组织设计），构建好推动管理者成长进步的平台（绩效管理体系），也仅仅能够获得最多70分的成绩。更加重要的一环，是要提高各级管理者——特别是那些领导和管理管理者的人：企业的老板和高管们——他们的管理能力、管理技能和管理素质。让他们做一个成功的“管理导师”，为自己下辖的管理者提供及时有效的支持、辅导和帮助，并把这些职责要求写入他们的职位说明书中、纳入对他们的考核评价之中，从而促进企业整个管理梯队的建设、开发和成长，防止“管理者断层”现象的出现和发生。