这个真实的故事说明华为高科技研发的行动路线——1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，仔细调查研究。

　　有一段时间，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的声势浩大的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

    　华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并不特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇文章《小改进，大奖励》中说，创新是一个永恒的过程。核心竞争力也是一个不断提升的过程。发错货少一点，公司的竞争力不就提升一点了吗?订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗?

　　立足现实，浸淫制造，一点点积累，华为高科技之路是这样走出来的。

　　技术、营销都强

　　在不少企业看来，技术和市场是一对矛盾。联想的“柳倪之争”就是这种冲突的突出表现。

　　据说，一心想做“高科技联想”的杨元庆向任正非请教，任正非直言相告：联想要发展成技术型企业，难。华为一年投入几十亿元的研发经费，才赚几十亿元，这种高投入高产出的业务模式，联想做不到。联想的另一员大将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

　　技术和市场是什么关系？1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。”

　　任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。

　　靠技术研发创造市场机会，这是华为对技术和市场的理解。华为的技术和市场与别人理解都不一样，因此，任正非才说“华为既没管理也没技术”。而有目共睹的是，华为将技术和市场统一了起来，形成了企业成长的两股推动力量。

　　2000年，任正非写过一篇文章《华为的冬天》，8年后，整个世界经济的冬天真的来到了。与众多企业不同，华为在冬天里却忙着收获。

　　世界知识产权组织公布的数据显示：在2008年全球专利申请公司(人)排名榜上，深圳华为公司全年共递交申请1737件，首次跃居榜首，荷兰飞利浦连续十年的“霸主”地位就此终结。