老总是绩效管理第一责任人,你不光要看,而且亲自要干。
另外,没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。
还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!
其实,总经理参加与否,很大程度上向公司全体员工表明了一种态度:绩效考评到底有多重要?总经理亲自抓这件事,会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然,成功的概率也会高很多。第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。
我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?
实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。所以一定要考核老总。
第三大困扰,各级经理的抗拒;
一些部门经理,他们觉得,“人力资源管理是我额外的事,这怎么是我干的活?”
我的一个客户,是一家旅游景点,想要建立3P体系(职责体系、绩效管理体系、薪酬体系)。等做好了指标,实施绩效考核的时候,发生了情况。
老总是特别积极,特别想把这事做下来;所以,各个经理主管们也都非常配合,开会的时候非常认真去记笔记,但就是公司的一个副总,制定考核指标的时候不参与,觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候,按规定本来是由直接上司来打分,他觉得绩效考核占用了他很多时间,结果,他很简单,把考评表发给下属,让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
还有一次,我们给一家知名电子制造企业做内训,公司要求所有的部门经理来参加,结果有一些部门经理发火,说没时间,不来!有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事,我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事,所以不参加。
部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题?不少经理,徒有虚名,并不具备经理人的素质,不知道该怎么去做经理。管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师,“看,我活干得棒,我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好,比部下都好。
其实,既然作为一个管理者,你就不是一个超级销售员,不是说你抓订单,把客户搞定了,就可以了。搞定客户固然重要,也的确值得庆值得喜,但同时你更是一个管理者。同样,你也不应该仅仅是一个高级研发人员,或是生产线上的高级技术工人。
什么叫管理者?你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现,评价他们的贡献度。同时,你还要激励你的下属,并培训他们,让他们更高效的工作,这就是该你干的事。管理者必须要管理。
“我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。
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