二、决策

　　我们常常读到有关决策的著作，但管理者决策时实际采用的程序与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

　　优秀的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的是，分辨哪些问题是例行性的，哪些是策略性的，而不重视“解决问题”。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的策略。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的执行。决策的推行要尽可能接近工作层面，必须要力求简单。

　　决策的五个要素：

　　1.要了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　通常来说，有四种性质的问题：

　　(1)是真正经常性的问题;

　　(2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生的问题，但在实质上仍是一项经常性问题;

　　(3)真正偶然的特殊事件;

　　(4)首次出现的“经常事件”。

　　管理者常需要花费不少的时间和精力来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。管理者常犯的错误，一是误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”，另一种是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧用旧原则。

　　2.要明确找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”。就是决策的目标是什么，最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件…

　　一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的。这有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。

　　3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。所以从决策开始，就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

　　有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉，到了这一步，管理者决不能说“让我们再研究研究!”那只证明管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，而有胆识的人则只失败一次。

　　5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

　　有效的管理者会鼓励大家提出不同见解，鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。好的决策不是从“众口一词”中得来的，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以除非有不同的见解，否则就不能决策。

　　管理者通常所要做的决策大部分都介于必须做决策和可以不做决策这两者之间。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这样的问题，我们可以遵循下面的两项原则：

　　(1)如果利益远大于成本和风险，就该行动;

　　(2)行动或不行动，切忌只做一半或折中。