彼得·德鲁克

　　作者简介：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）彼得•德鲁克,已故作家、管理顾问和大学教授,被誉为“现代管理之父”，并被尊为“大师中的大师”。

　　一、用人

　　德鲁克用人的核心原则是用人所长，用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。优秀管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

　　如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。所谓“样样精通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。卓越的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。

　　用人时若老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多的强调别人的弱点，那即使算不上滥用，起码也是误用。

　　真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做什么，再“苛求”他做些什么。

　　在用人所长的原则下，在设置职位时就要做到：岗位的要求要严格，而涵盖要广。意思是说，合理的职位，是对有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

　　德鲁克认为现今大部分组织制定的员工考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。所以如果一位管理者专找下属的缺点——例如考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。将医患关系用到管理者和下属之间，有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以管理者不肯用考评制度也不足为奇。

　　但适当的考评又必不可少，管理者可以问自己下面的四个问题：

　　1.哪方面的工作他做得确实很好?

　　2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好?

　　3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?

　　4.我愿意让自己的子女在他的指导下学习吗?理由是什么?

　　之所以要问第4个问题，是因为身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，如果一个企业有一位很有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟糕的事了。在这方面，我们必须注意一个人的缺点，这是关系企业成败的大问题。有这种缺点的人，没有资格做管理者。