只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。

　　在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理体系需要人去运转。在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人有关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，更取决于“软因素”。

　　绩效计划——承诺

　　绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。

　　要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。

　　有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。

　　当然，绩效目标的制定一定要坚持SMART原则，即目标是具体、可衡量、可达成、与工作相关的以及对目标实现有明确的时间要求。它的制定是一个循序渐进的过程，需要双方在求同存异的基础上达成一种双赢的“妥协”，从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

　　绩效实施——教练员

　　绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况，又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续时间最长、工作量最大的一个环节。