2000年代，作为最成功的学习者和追赶者，现代汽车完成了产品模仿和创新，并从技术输入者变成输出者。1970年代，现代汽车以三菱为师，引进全套技术，并在此基础上开发了首款韩国汽车—Pony。消化吸收福特、三菱技术后，现代开始独立开发小型发动机。1990年代之后，克莱斯勒开始购买现代的大型发动机。三菱4B1系列发动机、克莱斯勒GEMA系列发动机的核心技术来自现代Theta/ThetaII系列。师傅与徒弟的角色戏剧化地颠倒了过来。

　　如果现代汽车“要在2010年之前打入全球销量前五名”的战略目标并没有实现，那么“制定高不可攀的目标”也并不能算作现代汽车成功经营之道的一部分。

　　“没有人会说：我做不到。”徐承铉对《环球企业家》说：“决策层一旦确定一个目标，执行层200%要实现。”他说，用中国话表达就是“野狼精神”。这一点，深深地镌刻在现代汽车公司文化中。

　　对上级决策绝对地服从，表面看来很残酷，却让指示每传达一级都不会产生变化，公司战略不折不扣地执行到末梢上。这背后是韩国企业特有的“家族领导人文化(owner模式)”。

　　和许多大型汽车厂商复杂的股权结构不同，韩国家族企业的股权高度集中，因此减少了利益纷争，缩短了决策时间。这听上去像家族集权的韩国企业模式，是一种见仁见智的模式：一方面的确有利于迅速捕捉机会，但必须依赖于家族掌管者的领导能力。

　　不仅是现代汽车，Owner模式也是一个民族独立特质与企业专属文化之间的必然联系。过去十年，现代、三星成为各自领域上升最快的品牌。从产品更新速度来说，苹果手机从iPhone4至iPhone5，所用的时间为27个月。在此期间，三星手机换代的频率已让人眼花缭乱。汽车相较于手机，通过外部供应商完成的比例更高，约达到80%，管理决策的环节更加复杂。这种情况下，美国人比原计划提前了两个月看到2011新款索纳塔，现代向市场推出新车型的速度做到了比计划快。

　　现代的市场反应速度，也源于一个理念：差异化，而不是跟随者。这有利于提前布局，迅速出击。三星手机坚持研发苹果手机没有的技术，现代汽车也会去起初别人并不看好的市场。

　　譬如，现代进入印度市场比日本三大汽车厂商更早。当时通用、菲亚特在印度的工厂都不大，现代看到机会并判断印度会成为稳定增长的市场。徐承铉回顾此事说：“如果日本去哪个市场我们跟随着肯定不行，所以做了相反的动作，先去日本不去的地方。”在新兴市场成功后再回到欧美市场扩充，是现代汽车的战略之一。

　　现代汽车可能赌对了。随着现代巴西工厂在今年9月份竣工投产，现代汽车已在巴西、俄罗斯、印度、中国、美国、捷克、土耳其这7个国家建立生产基地，年产量368万辆。其他海外工厂年产量超过300万的汽车制造商只有丰田、通用和大众。

　　慢的另一种解读

　　从另一个角度看，“现代速度”也是在现代汽车最慢的时期奠定的。“现代过去的成功概括成一句话就是品质经营的成功。”徐承铉是在现代汽车大厦底层一家餐馆里，吃着传统韩式午餐时和本刊记者说这番话的。这句仿佛轻描淡写的闲谈，却是现代汽车历史上最重要的一次减速。

　　历史始于1967年的现代汽车，曾急于赶上有着百年以上历史的汽车公司。其做法是大幅提高产量，然后便宜卖出，结果影响了产品质量并稀释了品牌资产。直到上世纪末，现代汽车还是粗制滥造的代名词。

　　1990年代至2000年期间，现代汽车主动放慢扩张脚步。从零部件供应商的管理，制造过程品质的控制，产品下线后进入市场之前的品控等方面完成品质系统管理。2000年现代汽车销量排名在世界第十位，在海外仅有土耳其、印度两家工厂。对现代汽车集团而言，主要竞争对手当属日本汽车企业。当时日产公司在美国市场扩张加剧，现代汽车看到了势头良好，但还是选择了先把品质做 好。

　　为扭转品牌力薄弱的既有印象，现代在美国推出更有耐心的营销策略。当其他车企推出五年保修，现代汽车推出十年核心部件的系统保障。在金融危机背景下的2008年，现代推出“失业者保障计划”，如果分期付款的车主一年内失业，现代汽车将回购产品。在美国的十五年，现代汽车将市场份额从0.5%提升至5.1%，现代起亚两品牌的销量占市场份额9%。

　　在欧洲市场，现代汽车持之以恒推行体育营销。从1999年开始，现代汽车为国际足联主办的13个国际性足球赛事提供赞助，目前，现代与欧足联的合作协议延长已经至2017年。