2008年中,正是新员工如潮水般涌进公司之际,作为公司整个文化培育行动的一部分,新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人,了解公司的文化,了解公司的技术与产品,从而能迅速地融入Facebook,并找到适合自身能力和兴趣的小组(即通过这个过程确定他的具体工作职能)。
新兵在这六周里究竟要做什么?
第一周的周一,新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师(Mentor)吃完中饭后,为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题,从工作,到生活,到八卦,如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化),每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时,他们会看到6封电子邮件,其中1封是欢迎信,另外5封介绍了他们将要执行的任务,包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多,其中之一就是让新员工充分认识到,他们拥有直接改变Facebook网站的力量。
Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好,在第一天就提交代码[1].这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动,将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码,基本都是很简单的改变;希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程,迅速进入角色。
头三周有很多课程要上。一般公司的COO(首席运营官),CPO(首席产品官),工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况,给大家一个全局的认识。第二周,重点在于公司各个重要产品,常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周,集中在公司的运营(包括市场,销售等部门),商业模式(Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段)和其他非产品技术部门的介绍。
从第三周开始,新人们就开始接触很多相关的需要招人的组,和这些组的经理交流,了解这些组的产品,参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周末,新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围,以达到在第六周时只剩备选组的目的。这个组当然就是新人最后要加入的组。
从第一周到第六周,所有新人60%以上的时间,都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信,让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟,产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。
谁可以做新兵训练营的导师?
导师需要对公司文化有比较强的认识,一般要在公司呆过一年以上。自愿担任导师者一般是想发展成人事经理(People Manager)的,也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。
既然作为公司整个文化培育行动的一部分,那么如何产生出新兵训练营的导师则是其中的关键。首先,他需要对公司文化有比较强的认识,一般要在公司呆过一年以上,当然越久越好。我在2010年中开始做新兵训练营导师时已在Facebook超过三年;和我同期的导师有一位比我还要早一年。其次,做导师是自愿性质的(也可以由老板推荐合适的工程师去担任),只要你有意愿就可以提出申请,但也需要得到你老板的同意,因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低1/4,所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。
通常,自愿担任导师者一般是想做人事经理的,也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定,所有可能升职为经理的候选人,必须至少做一期新兵训练营的导师。比如我就是在升职为经理之前,被我的老板推荐去做过两期的导师。另外,做导师一般要求是技术牛人,因为在训练营里,新员工每天都要完成大量具体的技术任务,需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和所长。
截至我离开Facebook时,大概每两周会进来一批新工程师,那么每期新兵训练营是六周,每期有2~4个导师,每个导师要带5~9个人,大概每周需要花10~20小时的时间。所有的导师有一个负责人,就是博斯沃斯,他还有一个助手,负责所有的导师和新员工的分配,基本上是把背景类似的(比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等)分配给同一个导师,这样每个小组里成员之间更好沟通。
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