在我曾经带过的一期当中，有一位伯克利毕业的专攻机器学习（Machine Learning）的博士，美国人，有三年多工作经历，很年轻。他很聪明，但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细致。这样导致了一个问题，速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时完成的代码修复，一般期待新人最多半天，但这位兄弟为了把前前后后弄得一清二楚花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论，也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他“摇摆（Shaky）”的评价，但似乎改善不多。在第四周，我们给了他最后的机会，让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的设计、数据的获取和分析要求很高，相对于其他的产品项目，对质量的要求要高，速度的要求较低，比较适合研究型人才的胃口。所以，这种安排也是希望能让他更容易展现自己的特长。从组里的反应来看，对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组，没有让他走人。对于表现不良的新人，虽然总体上Facebook是求快，但对于在某方面有造诣的工程师还是尽可能为他寻找合适的岗位。

　　这里面其实也反映出一个问题，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

　　就我个人做导师的经历而言，新兵训练营结束后我还会继续跟踪（这不是公司统一要求的）。新兵营毕业后一个月和三个月后，我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，看他们感觉怎么样，新兵营对他们有没有帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。

　　训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班

　　对于快速成长、规模不断扩大的Facebook来说，新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。

　　对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色（本书相关章节会专门讲到公司的文化），如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之，就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5～9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。

　　这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年轻人，其中很多都没有在别的公司工作过，尽管在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理，对于公司的发展是非常重要的。