核心问题是供应链

　　美邦的库存问题显然是综合性、复杂的现象，但从管理角度看，主要是供应链的管理问题。

　　库存的产生要么是生产得多了，要么是销售得少了。不管是渠道布局还是特定的渠道内部管理上，库存问题直接映射的就是供应链管理的问题。更深层地，库存反映的则是企业经营效率的问题，一方面体现在资金周转效率，一方面体现在资产回报率；尤其是对美邦这种轻资产的公司，“虚拟工厂”的核心就是资金周转效率，也正因为此，美邦在为其伙伴工厂免费提供ERP软硬件服务，从而提高生产计划过程量的透明。

　　美邦也一直在采取措施进行“减存大战”，总库存金额同比最高峰时已降低了接近10亿元。美邦的“减存大战”可从两方面着手：

　　一方面，用增量解决存量问题，以速度抗击规模，用周转拉动利润。这就意味着美邦首先要尽快着手变存为现，要“甩货为先，落袋为安”；其次，结合现代信息技术和庞大的伙伴工厂优势，以“少量多次”的需求计划和生产安排为主，以速度抗击规模。对于轻资产的公司来讲，用周转拉动利润。

　　另一方面，强化直营，弱化加盟。直营门店重视预测打造模式，加盟系统强化收益弱化能力。加盟店渠道的经营管理和需求预测给美邦的管理带来了非常大的难度，特许加盟体系尽管在需求计划环节增强了“牛鞭效应”的放大程度，但加盟店渠道其实也是库存晴雨表的一个指示—即当加盟商环节处的库存较大时，则在下一个订货季的订单就会普遍减少。而当库存变现之后，订单额又会普遍增大，这就形成了加盟商环节的“负反馈”机制。美邦的复合型渠道预测与管理要格外注意量化地预测加盟店与直营店对于企业环节、加盟店环节的库存量，以及在加盟和直营的比例调整过程中负反馈机制的可信评估。