EK(Even Keel)模式
这也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的,但是EK模式的人就不是这样了,这类人并没有看到当前状况有什么问题,小日子过得挺好的。但是没有差别,就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事,庸人自扰之。
但是销售就是个没事找事的职业,这时候,要么你让他意识到差距,要么请处于G和T的其他客户给他压力,否则他不会购买。
我们从前提过一个“隐形”痛苦的问题,向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。
OC(Over Confident)模式
这也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉,这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了,好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年,幸福得不得了。比如,如果一个煤老板一年赚了10个亿,你告诉他要改进管理,提升绩效,他肯定懒得理你。
很多销售看到有钱的企业就扑上去,却往往失望而归,原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他,除非他自己睡够了。
很明显,反应模式是针对个人的,而非针对组织,是指他们对当前状况的感知程度,不是销售自己对客户问题的感知程度。
一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们,即使面对同一个项目,不同的角色也可能处于不同的反应模式中,你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。
这时候,销售容易犯一个错误,他们总是把大部分精力放在他喜欢的人或者喜欢他的人身上(销售当然喜欢G和T模式的人),而尽量远离EK和OC,这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目,让销售夭折。
即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别,问题依然存在,你希望满足G的需求,于是提交了一份很系统、很体系化的方案,看起来完美无缺,其实都是琐碎的问题。而你的对手满足了T的需要,突出地解决了困扰他们的核心问题,客户会选谁呢?
所以,我们仍然要强调覆盖,反复地覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点,就需要注意下面三个原则:
1.在接触每个角色之前,最好先了解他的反应模式,搞错了反应模式,也就搞错了接触时机,再努力也没用。
2.在EK和OC模式下,这个角色是不会同意买东西的,所以必须把他们变成G和T。
3.认知大于事实,反应模式是一种感知,但是站在销售的角度看,他比事实重要得多。事实是什么对销售来说根本不重要。
结果与赢
现在,让我们来设想这样一个场景:假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑,大约100台左右。因为采购量大,前期进行了认真的选型,最后还剩下两种品牌的电脑,一种是价值一万五千元的苹果笔记本,一种是价值五千元的神舟笔记本。
老板找到一些骨干,想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈的理由是苹果可以代表公司形象;质量好,免得老返修;轻便小巧,销售人员出差容易携带。
这些能说出口的理由,就是我们说的“结果”,结果就是客户想买什么,比如质量、品牌、轻便等等。
好,现在你离开了老板的办公室,在一个四下无人的地方再拍着良心想一想,你为什么会那样说。你可能会告诉自己,买个苹果多有面子!用苹果看大片那是什么感觉!卖苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜,我的对得起他。
这就是“赢”的概念,“赢”是客户具体角色为什么要买。
能说出口的基本都是“结果”,藏在内心不愿说出的,基本都是“赢”。结果往往是一种可衡量的东西,比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。“赢”是一种感觉,是很难被衡量的,可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。
在米勒黑曼看来,最好的销售就是给客户一个好的结果,并使采购中的每个人都能赢!即同时满足结果和赢。
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