管理起于细微之中。畠山芳雄在《培养部下的100条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等，介绍了很多注意事项。但事实上，公司里面的人事千变万化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中，将就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的典型案例进行逐一分析，我们统称为“问题”员工，希望能够见微知著，有的放矢，针对性培养。

　　1、不要用机械指示来要求知识工作者——要动摇他的想法

　　知识工作者的共同特征是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。零售业这样的员工比率会越来越高，所以对知识工作者这种脑力劳动的群体的管理是一个极其重要的课题。

　　所以我们要去培养知识工作者的自觉性，首先要不断“刺激”他，通过主动提问或参与讨论，减少对他们的机械指令发布。这个过程中不仅要让对方主动改变，还要加强引导和培养。

　　2、成为对部下“有用的人”

　　知识工作者本来就注重专业，一般都有上进心，所以这个群体比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能。从这层意义上说，指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈，并能指导和评价工作的人。

　　所以这就给管理者提出了更高的要求，要真正成为对部下“有用的人”，要么加强学习刻不容缓，要么做部下的贴心人，创造环境激励前行。

　　3、改变作风——潜移默化的效果

　　管理者要重视并敢于创造创新氛围。既不能随波逐流，也不能墨守成规，更不能为求得一种安心而采取保守主义。要有求知若渴的意识，积极从其他成员哪里获得知识和信息，助人为乐。

　　切记一个良好的职场氛围很重要，管理者无论如何一定要重视职场里的“空气”。有了良好的氛围，相互促进，能力提升成为顺其自然。

　　4、再次沟通——弄清楚什么原因

　　管理者往往近视眼，一味苛责团队中的问题员工，同时回避交流。但事实上沟通非常重要，你必须要亲自耐心与员工沟通，了解他的状况和现实问题，总之沟通无限，一切尽在掌握。