1999年，厨具行业爆发了价格大战，许多企业加入混战，但茅忠群并不参与，并坚称方太“只打价值战，不打价格战”。即便后来方太连续多月销售受到冲击，茅忠群也一直无动于衷，而是专注于新产品的开发。一年之后，就在许多同行因价格战遍体鳞伤之时，方太推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机，价格比1999年的产品高出10%，市场反响热烈。

　　2003年，厨房电器市场硝烟又起，连身为方太董事长的茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。当时的情况是，若不参与价格战，很有可能导致市场份额下降，甚至可能丧失某些市场；若参与价格战，可能导致利润率下滑。更为严重的是，可能丧失消费者对方太品牌的信任和忠诚，并给行业带来严重创伤。

　　思虑再三，茅忠群再一次对价格战说“不”。他表示：“对于方太，关注的不仅仅是方太公司自身这一个‘点’的发展，更要关注厨房电气行业这条‘线’的健康发展。”

　　专注主业是茅忠群坚持自己经营节奏的另一重表现。2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太打算进入高端热水器市场。茅忠群判断，作为家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，市场空间巨大。

　　一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但一年多后并未取得预想效果。茅忠群开始反思，自己到底能不能做那么多业务？认真分析之后，米博最终被果断砍掉。

　　除了对多元化有很强的抵抗能力，茅忠群对资本诱惑也非常冷静。许多投资人主动找上门，劝他上市融资，但他断然拒绝，坚称要按自己的节奏经营方太。

　　不上市、不打价格战、不贴牌，成了茅忠群秉承的“三不”定律。他甚至拒绝了父亲“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，并一直将方太的发展速度控制在20％～30％之间。

　　“三重”境界

　　马云说过，做企业有三重境界—生意人、商人和企业家。生意人是完全的利益驱动者，为了钱什么都可以做；商人重利轻别离，但有所为，有所不为；而企业家是带着使命感，要完成某种价值。

　　无论从企业发展路径看，还是从管理与经营的理念看，专注而执着的茅忠群都永远超越于生意人和商人之上，茅忠群直言：“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的企业。”

　　事实上，这也是茅忠群这些年带领方太集团心无旁骛，专注主业，并潜心做实力的内在原因。比如他对品牌的理解和认知，就带着深深的使命感。

　　“品牌是消费者心目中所占据的地位与打下的烙印。同时，品牌是企业对消费者的一种承诺、一种责任。”在茅忠群看来，一旦消费者购买了某家企业的产品，就意味着这家企业对消费者有了一份承诺和责任，因此，在这个产品的生命周期中，这家企业就始终要对消费者负责，对消费者的安全、使用、体验等承担责任。

　　方太一向重视新技术研发。茅忠群在技术创新上总是不遗余力地进行大手笔投入，成立之初就确定了每年不少于销售额5％的费用投入研发并不设上限的规划，而这一基准本身就已远远超出行业平均水平。强大的研发创新，使方太在主导产品吸油烟机等厨房电器领域技术方面的突破层出不穷，目前方太已拥有30多项发明和300多项专利，引领厨电技术发展方向。

　　片面追求利润，或许能让一家企业快速做大，但受使命驱动，或许才能让企业走得更远。茅忠群对使命驱动有自己的看法：“就是不能将目标仅放在做多大规模和赚多少利润方面，要有自己的核心价值观，然后很好地落实，还要有梦想和愿景。”

　　谈到未来10年的目标和战略，茅忠群表示：“成为受人尊敬的世界一流企业，包括高端品牌典范、卓越管理典范、优秀雇主典范、承担责任典范。”

　　对话茅中群

　　《新财经》：业内不少投资人主动上门，建议您进行资本运作，但方太一直未上市，是您对上市创富没兴趣吗？

　　茅忠群：我没有说方太坚决不上市，只是觉得现在上市不合适。原因之一是方太做的是高端品牌，这需要较长时间来发展，也必须有我们自己的目标和节奏。

　　原因之二是我的个人兴趣决定的，出于自己的愿景和追求，我不太喜欢接受外部投资方财务方面的压力，这样的目标可能与我们经营的方向发生冲突。如果不上市，我只要说服自己就可以，每年增长20%就够了；要是上市了，每年增长20%可能董事会就不乐意，我不希望有杂音来干扰方太的战略。

　　《新财经》：国外一些厨具也是高端产品，而且竞争激烈，方太的产品目前超越一些国外品牌了吗？

　　茅忠群：这是确定的。我觉得方太的优势是由中国特有的烹饪方式决定的，比如中国爱吃炒菜，这样的方式使得欧美和国外技术不一定适合中国厨房，因此，我们的产品比国外的厨具更适合中国人用，有本土优势。