除了创始人因素之外，对YY的气质影响极为深刻的，还有YY的管理层团队。

　　多玩网CEO曹津归国后曾担任纳斯达克上市公司Fatwire的大中华区总裁；YY的CTO赵斌参与的上一家创业公司是知名会议软件提供商Webex，后来出售给思科的价格为35亿美元；CFO何震宇之前是巨人游戏的CFO……“这些人都是见过钱的，”李学凌说：“我可能还是里面最穷的。”

　　李学凌承认，在语音这种为草根打造的服务上面，很容易附着上一些黑色或灰色的内容。这不但在目前的其他类似平台上广泛上演，并且也在YY的早期也大量出现过，靠这些内容赚快钱的效率最高。

　　不过，YY的团队都有着一个商业理念：守正出奇。这个“见过钱的”YY管理层一致认为，若果真犯下“原罪”，那么就决定了YY将陷入草根公司不可自拔。

　　在这种理念之下，YY上的女主播被要求只有在3个月音频直播后，才能申请开通视频业务。

　　实际上，李学凌认为，互联网圈有太多的公司“三观不正”，而YY则把注意力全部用在了如何对产业是有足够的改变和影响力的产品上。

　　“其实我们这支团队本真不是一个草根团队，和任何的互联网公司团队拉出来比的话，我们也不怯场。”李学凌说：“这个团队对公司有着另一种期望，而不是急于去赚草根的钱。”

　　正是因为如此，“凌团队”才在2010年全票通过拒绝了对任何创业者来说都极具诱惑的收购邀约。因为他们相信“YY可能会成为中国最大的互联网公司”。

　　李学凌喜欢念叨的一句座右铭是：“以终为始”（To begin with ending in mind）。他解释说“以终为始意味着你在开始做事情的时候，其实已经已经开始设想他终极的状况应该是什么样，然后你是以他的终局状况作为蓝本来规划现在，也用你最终想要实现的理想来支撑你将要面对的一切苦难。”李学凌对《商业价值》说。

　　李学凌当初对YY的这个“终局”猜想，便是用语音重构人与人的关系。实际上，正因为有着“以终为始”的觉悟，这个团队才决心放弃一些眼前触手可得的利益，才成就了一家“草根用户却非草根气质”的公司。

　　“我不是要求大家不活在当下，而是说别活的太当下了，恨不得明天就要兑现。能够坚持的人其实才是最终的胜利者。”李学凌对《商业价值》说。

　　所以李学凌和他的团队和他们现在思考的问题，与其他服务于草根互联网的公司已经大不一样，这也的确为他的未来增加了新的想象力。

　　YY的可能性

　　2012年11月初，李学凌率团队到纽约路演，正赶上“桑迪”台风的袭击，纽约市一片狼藉。李学凌自己躲在酒店里面取消了所有会晤，最后还是开长途车到芝加哥再回国。但李学凌却向《商业价值》表示，在他的印象中，2005年他初到广州的时候，当时的台风比“桑迪”的规模要大得多。

　　李学凌的这种印象对比，可能正是对中美两国互联网行业的一个影射——在此领域，李学凌和YY所面临的竞争与风险，都要比美国创业者所面临的要激烈的多。

　　比如，一个明显的趋势是，在2012年各大视频网站都推出了与YY音乐类似的业务。在优酷仍在跨入盈利门槛前精打细算的时候，之前濒临倒闭的六间房却借类似于YY的娱乐模式咸鱼翻身大赚特赚。

　　YY的成功，是因为团队有着成功者的基因，加上紧追时代的脉搏，以及最后临门一脚时机恰当。但是，这也决定着在“成功”之后，已经不能再“不显山不露水”，下面自然会成为众矢之的和被争相模仿的对象。

　　YY的成长空间还有多大？这是“凌团队”如愿成功后要面临的首要问题。

　　实际上，在YY上市之后，各方面都对YY的未来进行了热情的想象与解读，其中，移动化与垂直业务拓展，成为了人们最为关心的YY战略。

　　对此，李学凌在《商业价值》面前却并没有急于表达这种期望值。

　　他坦陈自己虽然亲自担任YY语音移动端的负责人，但他并不认为移动应用会马上超越PC端的价值。

　　“以公司策略替代用户需求，这是大公司经常犯的错误。”李学凌说：“用户在移动互联网上用YY的需求点在哪里？如果真有这个需求的点，我们就要把这个点帮它做好做强，而不是说我跟风上马一个移动互联网的产品，就强迫用户使用我们的东西。”