业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备人才在现任岗位上的实际工作成果，是现有管理能力与业务能力最有说服力的客观证明。

　　素质能力评估：通过360度访谈、360问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。

　　根据彼得原理：人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，公司选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职历练等方式，不断将其从“舒适圈”中拉出，而逼迫其不断地适应新的工作岗位，当他从一个不胜任的初学者历练到了胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其职位，而素质能力评估和业绩考核就会每年动态在伴随着人才成长的轨迹。

　　领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。

　　经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。

　　领导力培养：根据上述三维九格动态地对后备人才进行评价，就会发现其领导能力的差距，有针对性地制定领导能力发展计划，通过开展外部培训、内部案例研习、在职活动、岗位轮换、挂职锻炼、特殊项目等多种形式的领导能力培训、培养，有步骤地逐步提升和改善现任领导者的称职度，尽快提升他们的综合素质，保证公司高层管理者的管理行为和思想意识符合公司要求，从而确保公司的战略目标、当期业绩指标和管理改进任务目标的实现。

　　今天的选择决定明天的成果。我们古语说“十年树木，百年树人”，如果今天老总们还不拿出足够的精力来培育人才，不将人才梯队的建设提到管理日程中去，那么人才的短缺问题就会越来越严重，而这必然将严重制约企业的进一步发展。

　　来源：合易人力资源管理咨询