“最大的挑战就是缺少人才。”

　　在咨询过程中，经常听到老总如此感慨，“我们现在不缺资金，不缺技术，甚至也不愁市场，唯一缺少的就是人才。公司的五年规划是要成立若干个分公司或事业部，而这就意味着我们需要一批领导人才，或者说需要一个企业家团队。”

　　就在上个月，一家即将上市企业的王总又向我提起这个问题：“上市后，公司必然会迈入一个更大的发展期，关于人才紧缺的问题也就显得更加紧迫。”他随之长叹一口气“说实话，这个问题已经困扰我不下五年了。”

　　“那么您一般会拿出多少时间和精力，放在选拔和培养人才方面呢？”王总一怔，显然被我这个问题问住了，半晌他才略显无奈地说：“我身边连个顶事的副总都没有，每天不是忙这就是忙那，哪里有精力去考虑人才培养的事情啊！”

　　一个领导真正该做的是什么？

　　象王总遇到的困惑确实并非个例。很多快速成长型的民营企业，由于管理基础薄弱，企业缺乏系统性的管理体系，因此公司内部大小事情都成了“个案”，都需要总经理“亲议”、“特批”，因此这些“王总”们就经常身陷于大量的日常行政事务中去，纵然心中很多好的想法，也因为一方面没有专业化的人才去落实，另一方面自己也没有精力去关注而只好作罢，这样就形成了“越忙越乱，越乱越忙”的不良循环的怪圈中。

　　显然，一个企业的核心领导人不应当是“冲锋队队长”或者“救火队队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，那么，一个领导人真正应该做的是什么呢？

　　美国通用电气公司（GE）的前董事长兼首席执行官杰克-韦尔奇，认为自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说“要把你自己想象成为一个园丁，一手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇将50%以上的工作时间花在发现、培养人才方面，他至少知道1000名GE高级管理人员（GE的员工约17万）的名字和职责，因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们。“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，但是我很清楚谁是老板。这才是至关重要的。我的工作就是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”韦尔奇总结“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直坚持一个领导人必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作；三是建立自信――充分鼓励、关心与认可。因为自信产生能量，自信会给下属施展才能、挑战目标的勇气。

　　根据三维九格选聘、培育领导人才

　　日本索尼也一向十分包括总裁候选人在内的公司领导人才的选拔与培养。索尼在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位预留4到5个候选人；然后从分布于世界各地大约18万员工挑选出一批30至40岁的年轻人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。

　　俗话说“按图索骥”，无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔；而对于现有的管理人员，则可以根据“业绩、素质能力、领导潜质”三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在“三维九格”评估模型中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。