一是领导人的转型意志是否够坚定，够持续。

        国外很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，诺基亚是最早开发智能手机的，英特尔也早早布局手机芯片，戴尔更是四处突围，微软力求靠Win8翻盘。在孙为民看来，或许是因为他们股权高度分散，有些类似于无主的企业，再加上主要是职业经理人团队在管理，受短期业绩影响会比较大，一旦承受不住财报的压力，就很可能陷入左右摇摆，不能横下一条心来转型。所以大多数转型都是创始人出马，比如当年苹果靠乔布斯回归才重振雄风，戴尔也是创始人迈克·戴尔回来主持转型。

        为了应战此次转型，在去年增发的47亿元股票中，大股东张近东就一个人扛了35亿元，

        而且是在股价高达12.15元的时候进入的。张近东去年还多次将个人所持上市公司股票质押给信托公司和银行，以获取数十亿的融资。

        企业的转型不是豪言壮语，而是看大股东本人愿不愿意拿真金白银与企业一同承担转型的风险，这比有些企业家一边高调转型，一边私下抛股撤退要来得更为真实，对企业员工也是一种信心的凝聚。

        即使2012年年报披露后苏宁股价几近腰斩，张近东依然坚定地推动云商转型，更下狠手推出了线上线下同价的策略。用孙为民的话说：“对待投资者尊重而不迎合，为了长远的战略，可以牺牲短期的利益。”

        二是时机的选择很重要。

        苏宁是中国最早一批与IT打交道的零售企业，是国内零售业最早上ERP和SAP的企业，投入也最大。对于电商，据孙为民回忆，早在1999年就已经开始关注了，2005年时就有很多投资人劝说苏宁进军，但是当时国内实体店还方兴未已，电商环境也还不成熟，苏宁在实体店方面依然有足够的成长空间，到了2009年时，苏宁认识到电商大势已到，方才开始发力。

        转型太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能转型成功。

        三是要把握好转型的节奏。

        同样是转弯，一列高速飞驰的动车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。因为车厢太长，动能太大，动车转弯可能需要距离好几公里就开始转，角度非常小，非常平稳的转，否则就可能翻车；如果是辆小轿车，司机看看前后没车，打个转向灯就可以转过去了，很简单。

        千亿级企业转型一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，对行业的新趋势要在苗头刚出现时就保持关注。然后根据发展进度逐步调整企业战略方向，做好充分的后台准备，一旦需要发力时，就已万事俱备只欠东风。在金明的眼里，苏宁之所以敢下云商这盘大棋，与苏宁20年来一直重视打造自有信息化能力，投入巨资构建庞大的物流系统打下的基础密切相关。而今苏宁在全国已建设88座大型仓库，自建物流体系据称能够覆盖全国600多个城市。当公司需要线上线下三融合的时候，后台信息管理系统和物流系统稍经改造即可立马上位。

        知易行难，苏宁的云商模式貌似严丝合缝，但是对外需要在易购平台和1705家门店中推行开来，为顾客营造良好的消费体验，构建新的品牌知名度、美誉度和忠诚度；对内需要凝聚18万名员工的人心，激励并引领他们转变观念，一同前行。这两者考验的不仅是执行力，更是利益格局重组、云商模式下苏宁新价值观的生命力。