误区三：所有工作都设定绩效指标

        如果一些工作，员工们已经完成得非常好，也已形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入指标，不再考核了。

        如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的测量，没有管理数据做支撑，就只能用其它指标来代替，等到基础好的时候再设定具体的绩效指标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记账的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个指标。

        需要付出很大成本，管理代价很高的指标，也可以暂时不列入考核范围，因为这样做很容易陷入为考核而考核的窘境。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出不真实的数据，这时就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为要测算这类指标需要花费很大代价，而且得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。

        误区四：绩效指标设计过于详尽

        许多企业设计的指标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的指标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，实际上却是眉毛胡子一把抓。指标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此，在设计指标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，指标设计三到五项就可以了，要保证指标能涵盖其80%的工作。同时，关键性指标要在整个指标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。

        另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核指标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。

        每天例行、简单的工作，也不需要设为指标，像打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成指标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在指标中得到体现，就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，员工就不做，怎么办？这时可以增加能力态度考核、强化制度文化建设，或者是给主管一个临时性的权重等措施，以避免这种情况的出现。

        误区五：指标一成不变

        有些企业的绩效指标往往几年下来都没有变化，一幅老面孔，这样的指标往往会跟不上变化，指标考核成了走形式。指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在绩效指标中得到及时的体现。企业重点是什么，就应该考核什么；企业关注什么，就必须考核什么。当现实发生改变时，不仅指标要及时调整，评估标准、权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。

        如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

        误区六：指标没有进行动态调整

        指标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：

        首先，指标有无相应资源支持，现实条件是否具备？许多企业喜欢定大指标，超前指标，动不动就冲击行业前三甲，结果往往是说起来激动人心，做起来无从下手，这必然导致指标执行无疾而终。

        其次，指标是否符合SMART原则？即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）、有时间限制的（Timebound）。如果指标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。

        再次，指标是否上下贯通？上级主管的重点工作是否都在员工指标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下指标出现错位、不一致，就会导致指标与结果之间出现偏差，甚至南辕北辙。

        最后，指标是否左右协调？本部门的指标是否和其它部门指标相冲突？如果存在这种情况，本部门指标虽然完成得很好，但是以牺牲其它部门指标作为代价的，即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。

        因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行的、有价值的指标。