设计绩效指标是绩效考核的核心环节，但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。

        误区一：所有指标皆“量化”

        许多企业在进行绩效指标设计时，出言必称“量化”。在这些企业看来，只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上，将指标完全量化是不现实的，量化指标并不是绩效考核的最终目的，“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。

        一般来说，“量化”的指标多集中在业务部门领域，而职能部门工作只能通过转化指标来实现指标的“量化”，如：时间、数量、质量、成本等。而无法量化的工作通常要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作属于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，使工作结果一目了然。

        误区二：“指标”和“标准”混淆

        绩效指标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。

        我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核，而流程性工作可以用标准考核。

        项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定性，如业务类和研发类岗位的工作等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时需要设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核指标可能就会改变。

        程序性、辅助性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少页文件等。这时可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就可以了，这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。

        有些岗位是“标准”+“指标”一起考核的，如：财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用指标来考核。