完善的架构调整再配合上苏宁易购与EXPO超级店、乐购仕的整体建设，苏宁的“超电器化”俨然已全面进入了实操阶段。

        从某种意义上说，苏宁云商称得上是2013年国内零售业和互联网行业的第一大事件。在中国互联网的发展历史上，首次出现了一家顺应新技术浪潮全面转型的大型传统零售企业，而且走的是一条创新之路。并展现出了大无畏的气概和义无反顾的决心——在现今的中国，恐怕很难再找到第二家传统连锁企业能如此决绝地向自身庞大的业务体系开刀。

        于是，无数的传统企业都在盯着苏宁看，因为之前所有意图转型的零售品牌商都撞了南墙。一旦像苏宁这样如此坚决转型，投入如此海量的资源，并拥有如此优秀的执行团队的零售商也失败了，传统零售商们便可能再无奢望。

        坐看云起 苏宁易购承上启下

        其实，不管是“去电器化”还是“超电器化”，都不是苏宁的心血来潮或被迫应对的权宜之举，对于互联网时代的到来，张近东和他的战友们早就做好了拥抱它的准备。

        “互联网商业模式导致了传统商业底层逻辑的改变。”在孙为民的心中，“要把实体的苏宁打造成一个互联网公司，把它变成互联网和物联网融合的公司。”

        据他介绍，苏宁对于互联网商业的关注最早可以追溯至本世纪初，而市场环境的转变也为苏宁带来了潜移默化的影响。面对淘宝、京东等传统电商网站的极速兴起，“当我们发现线上线下的区分已逐渐淡化，时空差异也已不复存在之后，苏宁易购便应运而生。苏宁易购建立之初（2010年），我们就是想打造一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。互联网时代商业成功的关键就在于引流的成本。通过打造互联网购物门户，可以大幅降低引流的成本，提高平台的黏性。这就需要网络平台上的产品品类一定要齐全，而这一点只有通过开放融合才能达到。”孙为民如是说。

        2010年上线之初，毫无互联网经历的苏宁易购并不被业界看好，只是被当做苏宁不得已上马电商的“摆设”。而在集团内部，包括董事长张近东在内的一众高管都对苏宁易购寄予了厚望，将其作为开放平台战略的基石。对此，孙为民解释说，“苏宁易购存在的意义有以下三点：首先，它是一个成熟、开放的在线平台，具备有效的内部管理；其次，它自身的经营也对集团的发展起到了很大的补充作用；第三，作为引流和服务的重要手段，未来在集团占据重要的地位。而在集团转型云商之后，苏宁易购将只保留‘独立品牌’这一项。”

        众所周知，作为传统连锁零售商，苏宁最大的优势就是渠道，拥有纯电商所不可企及的议价能力和话语权。如果按传统电商思路去寻求变革，并没有先发优势的苏宁易购根本无法同淘宝或京东同场竞技；而与线下业务隔了一层的它也无法充分发挥自身的线下优势，这些在高度竞争的市场中均处于劣势。于是，苏宁提出了新的发展模式，用苏宁易购已取得的市场份额为基础，全面加速集团的商务信息化，而不是全面电子商务化。“这意味着更为开放的平台，融合更多的资源，从而实现价值最大化。大家不再是竞争对手而是合作伙伴，相互之间是一种共建、共有、共享的共生关系，正所谓‘不求所有，但求所在’。”孙为民解释道。只有将线上和线下的优势协同整合、相互渗透，苏宁才能获得更大的发展机会。

        在过去的一年，苏宁易购高举高打，顺利挺进中国B2C电商平台三强，年销售额为183亿元，增长率210%——这个增长率甚至超过了京东。虽然当下，苏宁的线上业务同天猫和京东这样的老牌电商相比还有不小的差距，但即便是以纯互联网标准来评判它，苏宁易购的表现也是相当亮眼的。

        苏宁易购执行副总裁李斌曾向媒体公布，2012年，苏宁易购线上用户数量达到近3000万，日均流量比2011年增长156%。在全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上，在向全国范围内的消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。

        收购红孩子是苏宁易购去年在电商领域的一次大手笔，也是苏宁在该领域的首次并购。对此，孙为民曾表示要把该事件作为“苏宁未来一系列电子商务整合的模板”，这句话在当时被解读为“将全资收购作为目前的主要策略”。尽管第二个“红孩子”尚未落实，但苏宁频频接触一些遭遇发展瓶颈的垂直电商却是不争的事实，好乐买、麦考林、梦芭莎等都有可能会成为第二个“红孩子”。一旦这些潜在的机会被苏宁抓住，将极大地完善其自身的品类扩充，成功地加强苏宁易购在电商领域的品牌地位。

        如今，苏宁易购作为从苏宁体系中延伸出的一股电商力量，深受集团大方向的影响。在与母公司战略发展同步的前提下，苏宁易购正逐渐脱离单纯的3C产品销售平台，成为了全品类的生活产品提供商。

        行云流水 软硬两手力促融合

        即便有苏宁易购的成功试水，苏宁对云商概念的演进也不是一蹴而就的。“从2009年至2012年，苏宁在经营模式、内部组织以及品牌形象等各方面脱胎换骨，这些改变对整个底层架构的影响非常巨大。”孙为民在谈到苏宁电器是如何向苏宁云商过渡时表示。“对于苏宁来说，‘云’意味着三层含义——互联网零售经营、物联网的服务以及大数据的管理运营。它是一种与传统商业完全不同的商业逻辑，开创了一种专业+共享的新模式。”这也就是苏宁一直对外强调的线上线下融合的发展方向。

        马云曾说，电商要革传统零售商的命。的确，电商对传统零售商的业务造成了极大的冲击，而且这种冲击还将持续下去并进一步深化。但革命并不意味着传统零售业的一只脚已经踏入了坟墓，而苏宁正是借势电商推出苏宁易购，进而开始了整个集团的“超电器化”转型。

        此次，“云商”模式的成功推出，意味着苏宁将把供应云、消费云、管理云进一步深度整合，使其信息化优势进一步向上游供应链和下游消费者延伸，转化成信息化经营和服务优势。同时，充分利用互联网、物联网技术，打通线上线下渠道、前台与后台、供应链上下游，构建一个全新的零售生态系统。

        这种变革说起来容易，做起来难。要想达成这个“前无古人”的目标，苏宁不仅要舍得向自己的传统业务模式、团队、利益结构、运作流程开刀，更需要新的信息架构与物流体系的支撑，员工的销售技能与理念也要更新换代。