具体地说，首先，苏宁要统一线上线下的用户体验，实现价格与服务的一视同仁，其中的阻碍就在于苏宁是否真的愿意牺牲线上和线下的价差。目前，国内大部分实体零售商为了保证利润空间，线下价格均高于线上，这也是传统经营模式的惯性使然。而在互联网时代，企业必须要认清到这一点。

        其次，在实体店方面上，苏宁要转变传统的家电零售商模式，将它们逐渐改造成集产品销售与体验、自提配送以及针对社区业务的新型网点。一直以来，电商的最大缺陷就在于所售产品只能在网络上进行虚拟展示，而消费者只有在真实地体验了产品之后才能最终做出购买决策。至于配送，电商也囿于自身并不完善的物流渠道，极大地影响了消费体验。而苏宁的云商模式正可以打破这一僵局，将传统门店改造成体验中心、提货中心之后，让电商绞尽脑汁的这两大难题迎刃而解。如果苏宁能够将实体店的冗余人员变为营销服务的延伸，使其成为进军社区的特种部队，充分发挥配送和售后的优势，就能争取到那些尚未适应在线购物的消费者。

        第三，在硬件改造的基础上，苏宁还可以进一步完善、开放工程服务体系，发展面向企业和家庭的整体解决方案。由于苏宁是从家电领域起家的，积累了一支庞大的售后工程队伍。在云时代，这支幕后大军完全可以产生更大的利润，例如从单纯的售后服务发展成为基于解决方案的售前服务，提供包括智能家居等高附加值的家庭电器整体解决方案。目前，苏宁已经具备了相应的技术实力，下一步就是如何提升服务团队的整体水平。

        总之，要想给消费者提供不论是线上、还是线下都能“所想即所得、所买即所得”的体验，就必须要实现人（消费者）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短与消费者的距离。对苏宁而言，通过实体店的分布，有效地缩短了与消费者的物理距离，这是其他电商难以望其项背的。而且在很长一段时间内，这种优势将很难被单纯的物流配送所消解。但苏宁的短处也恰恰在这里——目前，它仍然没有将其转化为对消费者最后500米甚至50米的优势，而通过变实体店为自提和配送中心，就可以解决这个问题。

        此外，苏宁还必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，需要让它成为一个连接厂家、用户、资金链、物流服务等在内的、完善的神经网络，能实现对任何一个触点的消费者个性化的即时响应，而非仅仅是一个组织的管控系统。好在苏宁已经充分地认识到了这一点，“我认为（平台优势）主要体现在两部分：一个是平台的载荷要足够强，它包含了硬件和软件的能力，要能达到‘一店抵千店’的效果；另一个则是企业自身的生存能力，也就是说花巨资搭建这个信息平台之后，不需要任何产出的支撑！因为不管它是否盈利，都是苏宁一定要搭建的，这也是一些传统电商不可想象的。”孙为民解释道。

        拨云见日 打造超级服务提供商

        有了坚实的基础和明确的方向，苏宁云商的未来自然清晰可见。

        2012年底，马云和王健林对赌未来10年，在线零售能否占到社会零售总额的一半。但仅从家电和3C领域看，这个预言很可能在三五年内成为现实。而在这场对决中，传统零售商与电商之间并不见得就是你死我活的歼灭战。

        电子商务的未来，是商务的信息化，绝不会是商品零售的全面线上化。由纯电商企业推动对线下零售业的信息化改造，或由线下零售业自身进行信息化改造，从本质上来说都是一样的，殊途同归。苏宁云商也许是国内第一个领悟到这一点的零售巨头，“零售业的春天只能由零售企业自己去开创。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”（张近东语）

        苏宁未来要做的，就是将自身庞大的线下业务与线上融合，在不放弃传统优势的基础上全面接纳互联网。在新技术背景下，将互联网企业不具备优势的线下渠道及资源与之进行融合。正如张近东所说的那样：“电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”而未来的大趋势——电子商务将更贴近现实，而传统企业将进一步深化虚拟，最后双方找到一个融合的临界点，经过平滑的过渡和重组，新的经济秩序便得以确立。

        至于在这条互联网化的道路上，苏宁如何才能顺利完成从传统零售业向高附加值服务产业的转型？姜奇平指出，首先需要构建起一个能支持多样化增值的平台，通过降低复杂化成本的数字化固定投入，逐步完善API体系，实现战略三步走：即从成本领先战略转向差异化战略，再转向更低成本的差异化战略。

        在2011年6月19日，苏宁曾高调发布了“2011-2020新十年发展战略”，从连锁店面、物流建设、市场营销、电子商务等方面分别给出了预期的目标：苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线下3500亿，线上3000亿）的超级服务提供商。

        如今，这个目标依然是苏宁云商的发展战略。孙为民进一步表示，苏宁所有的投入（包括租、建、购、并）都是在为此积累生产资料，各种资源自有比例的增长也要有一个长期演进的过程。面对如此复杂的经营体系，苏宁已建立起了有效的内部资源协调机制，不会盲目地进行资本运作，“该干什么就干什么”。未来三年，苏宁将在全国升级改造或新开400家Expo超级旗舰店、开设150家乐购仕门店，在3C产品的基础上，加大引进日用品、百货等，加速品类结构的转型。

        在谈到未来的不确定性上，孙为民表示，“苏宁云商所面临的风险主要集中在两方面：一个是自身人才结构的转型问题，我们通过1200工程、苏宁大学等一系列尝试吸引了大批有为青年，有效地储备了大量人才；其二则是资源问题，做云商并不是办个网站、线上销售那么简单，当今互联网的竞争异常激烈，技术变化快，热钱大量涌入，作为后进者的苏宁必须要直面这一切，凭借20余年的积累打好这一仗！”

        云淡风轻 回到原点做好自己

        在采访中，孙为民曾谈及苏宁的企业文化和价值观。“张董事长一直在强调，企业是时代的企业，不可忽视它所背负的社会责任。而这也决定了苏宁企业文化的属性，具体体现在两点：一个是我们一直本着开放、融合、透明的理念创办企业，它的开放性是毋庸置疑的；另一个就是我们在发展过程中所使用的手段，这也是我们一直引以为傲的。”这种“初心者”的心态也在一定程度上反映了苏宁一贯脚踏实地的做事风格和热情向上的企业理念。

        回到原点——这是日本经营大师稻盛和夫给中国企业的一句忠告。仔细想想，真正的企业家也只有回到创业最初的心态和状态中，才能继续保持旺盛的进取精神。

        在苏宁第三次创业的大背景下，张近东与他的伙伴们正是试图把自己拉回到23年前的那个原点。在谈到这一点时，孙为民不无感慨地说：“对于苏宁云商战略的实施，张董事长和我们这些高管都非常兴奋，觉得这次转型称得上是一种激励，也是一个挑战。我们考虑的已不再是个人的得失和企业的利润多少，更多的是在思考未来，并身体力行地去实践。对于行业来说，零售业与互联网的嫁接可谓前无古人，没有教科书，更没有可以借鉴的经验，这是一场硬仗，更是一次千载难逢的机遇；同时，我们也希望通过自己的努力，改变整个社会对互联网妖魔化的误解，任何事物都是‘尺有所短寸有所长’，只有正确对待它，才能将它的作用发挥到极致，从而推动社会的发展。”