从第三周起，新人们就开始与有用人需求的各组经理交流，了解这些组的产品，参加组内会议和讨论。在第三周周末，新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围，并在第六周时能够明确加入哪一组。

        从第一周到第六周，新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面，其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟，产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。

        谁可以做新兵训练营的导师

        作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营的导师任命非常关键。

        首先，他需要对公司文化有比较清晰的认识，一般要在公司工作一年以上；其次，做导师是自愿性质的（也可以由老板推荐合适的工程师去担任），只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到老板的同意，因为做导师需要占用多于1/4的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让绩效降低1/4，所以这意味着要挤占一部分业余时间。

        通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，对与人打交道感兴趣。现在，Facebook规定，所有可能升职为经理的候选人必须至少做一期新兵训练营的导师。另外，技术牛人才能成为导师，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。同时，导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和优势。

        截至我离开Facebook时，大概每两周会招进一批新工程师，新兵训练营一期六周，每期有2~4名导师，每个导师带5~9名新员工，大概每周需要花10~20小时的时间。所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的（比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等）分配给同一个导师，以便每个小组里成员之间更好地沟通。

        导师需要做什么

        那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以向导师寻求的帮助或指导；导师从不会给新员工脸色看，而是全力支持他们的学习。

        首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，内容如最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加强。公司要求导师给予新员工最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。

        对公司现有的哪些团队和项目感兴趣是交流的另一个重点，因为新兵训练营的最终目的是让新人顺利融入公司，找到合适的小组。

        什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，是既能发挥他的长处，又令他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意，这样的匹配就是最理想的了。

        Facebook鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给项目带来新鲜的视角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。

        其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手。会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。

        对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵——公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都想招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量，找出解决办法。

        对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变，因为通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。

        另外，导师会分配一些错误代码给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，这是多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。

        纠错的过程中，新员工可以了解到相关项目的前因后果，需要跟相关的程序小组及工程师打交道，熟悉很多内部工具等等，这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。

        如果新工程师在修改错误时遇到了困难，他是先跟训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟共同找答案，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的——解决问题的方式往往不止一种，每人都可以有自己的方法，但自己什么尝试都没做就直接咨询别人则是非常忌讳的。如果确实需要找导师时，导师往往也不会直接给答案。