“授之于鱼，不如授之以渔”，导师希望新员工能够自己思考问题、解决问题；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当地寻求帮助。有一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，才适合去咨询导师或者相关的工程师。这样你在和他们请教时，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。

        训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题有多种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这时导师可以告诉他去代码库里看看类似的问题是怎么处理的，以前的工程师是怎么做的；如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成导师帮助新员工做一件非常具体的事情了，而导师教导的关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。

        如何为新员工找到

        合适的工作职位

        为了人岗匹配，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每期开始前一周，把所有新兵的简历发给有招人意向的经理，然后会根据各经理挑选的结果引导新员工。另外，导师也会将适合的新员工推荐给有需要的各个组。Facebook专门有一个页面，叫“团队优先级页面(TeamPriorityPage)”，负责产品技术的各个组都可以把用人需求放在上面。由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。

        导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别）并简要地评价，说明新员工水平如何、有何特长、兴趣点是什么等等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以经理们对新员工的能力也会有大致的了解。

        导师在跟几位经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与其见面。半小时左右的交流时间里，经理介绍各自小组在做什么，意义何在，需要什么样的员工等等，相当于“自我推销”；而新员工只需“面试”各组，然后决定自己的去向。

        除非有特殊情况，一般被选中的组是不能拒绝接收新员工的。如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他——不是说你不欢迎，他就可以被分配到其他组——这种想法违背Facebook的文化，“我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组”。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。

        导师还有一项很重要的任务，就是当特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人。这时，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。

        新兵训练营结束后，也会出现淘汰的情况，但几率很低。经过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率不到2%。新兵营毕业后一个月和三个月后，我还会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，问他们感觉如何，新兵营对他们有无帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。

        训练营也是经理培训班

        对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色，如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之？必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5~9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。

        这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年轻人，其中很多都没有在别的公司工作过。尽管他们在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性地提供新经理，这对于公司的发展是非常重要——新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。